Publicado en El Comercio, 1 Dic. 2010
CONVIÉRTASE EN UN MULTIPLICADOR
Algunos líderes ahogan toda la inteligencia y capacidad de sus equipos. Debido a que estos ejecutivos necesitan ser los más inteligentes de la sala, a menudo hacen oídos sordos de las genialidades ajenas, con lo cual, en última instancia, sofocan el flujo de las ideas. Usted conoce a estas personas porque ha trabajado con y para ellas.
Piense en el vicepresidente senior de Márketing que, semana tras semana, sugiere objetivos y campañas nuevas para su equipo; lo obliga a correr para mantenerse a la par con las ocurrencias de él en vez de pensar por usted mismo y aportar sus propias ideas. Este tipo de líder –al cual llamamos ‘disminuidor’– subutiliza a las personas y desaprovecha su creatividad y talento.
Al otro extremo están los líderes que, aun cuando muy capaces, poco les importa alardear respecto de su propio coeficiente intelectual, y se interesan más en fomentar en sus organizaciones una cultura de la inteligencia. Bajo el liderazgo de estos ‘multiplicadores’, los empleados no solo se sienten más inteligentes, sino que se vuelven más inteligentes. Pero estos líderes no son precisamente personas dulces; tienen su lado exigente. Esperan que sus empleados se desempeñen en forma estelar e impulsan a los individuos a alcanzar resultados extraordinarios.
¿Cómo sabemos esto? Hace varios años, nos embarcamos en un estudio para responder a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las diferencias entre los líderes que multiplican la inteligencia de sus empleados y aquellos que la reprimen? y ¿Qué impacto tienen en la organización? Entrevistamos a profesionales de altos cargos en sectores donde la inteligencia organizacional es una ventaja competitiva (TI, atención de salud y biotecnología, por ejemplo). Les pedimos que identificaran a dos líderes con quienes se habían topado en sus carreras: uno a quien percibieran como alguien que sofocó su inteligencia y capacidades, y otro quien las haya multiplicado. A continuación, estudiamos a más de 150 de estos seleccionados en más de 35 empresas, de cuatro continentes. Realizamos intensivos análisis de 360 grados de muchas de las conductas y prácticas de estos líderes.
¿Qué es lo que hacen de diferente los multiplicadores? Gestionan cinco áreas –talento, cultura, estrategia, toma de decisiones y ejecución– de una forma muy distinta a la de sus colegas menos sabios (los disminuidores).
GESTIONAR EL TALENTO
Los disminuidores tienden a enfocarse más en el acto de reclutar y hacer gala de sus nuevos recursos, y menos en cómo desarrollar y usar ese talento. En cambio, los multiplicadores incorporan personas a su órbita con la perspectiva explícita de que el desarrollo acelerado es parte del trato. Ellos buscan talento en todas partes, reconocen que las personas muy inteligentes pueden aparecer en cualquier sitio de una empresa, por lo que le prestan poca atención a los organigramas. Prefieren enfocarse en encontrar individuos en el nivel que sea, pero que sepan aquello que ellos no saben. Ellos reconocen la ‘genialidad innata’ de las personas; no solo las cosas que la gente hace excepcionalmente bien, sino las cosas que hacen en forma natural, a menudo sin que se les pida y a veces sin que se las paguen. Los multiplicadores también se toman el tiempo para entender las capacidades de cada individuo, de modo que puedan conectar a los empleados con las personas apropiadas y las oportunidades correctas; construyen, en consecuencia, un ciclo virtuoso de atracción, crecimiento y oportunidades.
ENTORNO PRODUCTIVO.
Los entornos corporativos y las organizaciones modernas están creando las bases para una gestión tiránica. Los organigramas y los títulos desvían el poder hacia la cima y producen un ambiente que incentiva que los empleados de niveles más bajos se encierren en sí mismos y se quejen. En esta clase de cultura, los disminuidores se pueden volver tiranos, aumentando la ansiedad. De modo que cuando piden –o incluso exigen– el pensamiento más audaz de los empleados, raras veces lo reciben: mientras menos seguros se sientan los miembros del equipo, más se protegen tras ideas seguras y probadas.
En cambio, los multiplicadores contrarrestan este efecto dando permiso explícito a las personas para que piensen, hablen y actúen de forma razonada. Tienen mucha tolerancia a los errores y entienden la importancia de aprender sobre la marcha, de modo que crean los espacios mentales donde las personas pueden florecer.
DIRECCIÓN CLARA
Las mejores ideas nacen a partir de la necesidad y el cambio. Los multiplicadores lo saben, de modo que cuando se trata de trazar la dirección para sus organizaciones, impulsan a los empleados a mirar más allá de lo que ya conocen. Por el contrario, los disminuidores son sabelotodos y los miembros del equipo pierden mucho tiempo y energía mental mientras tratan de deducir lo que piensa el jefe y cómo actuar al respecto.
Los multiplicadores hacen preguntas difíciles que producen una tensión natural, lo que impulsa a las personas a encontrar las respuestas. Los obstáculos se vuelven ‘puzzles’ interesantes para que el equipo los resuelva.
TOMAR DECISIONES
Las decisiones organizacionales importantes siempre están sujetas a debate. El problema surge cuando la discusión ocurre después del hecho; en conversaciones a susurros en los pasillos. Los disminuidores crean esta dinámica poco productiva porque tienden a tomar decisiones solos o con la opinión de un pequeño círculo interno de asesores. El resultado es una organización que termina dando tumbos en lugar de ejecutar. Por el contrario, los multiplicadores comprometen a las personas en discusiones rigurosas y francas; con ello, en el peor de los casos fortalecen la comprensión del tema entre los miembros del equipo y aumentan las probabilidades de ejecutar cualquier acción que se requiera.
EJECUTAR
Cuando los equipos están lidiando con un proyecto o proceso, a los líderes inteligentes puede resultarles difícil mantenerse alejados de la lucha. Usted tiene las respuestas; podría terminar ese informe de mejor manera y probablemente hacerlo más rápido. Pero, ¿qué mensaje enviaría eso?
Los disminuidores han invertido mucho para ser héroes. Por el contrario, los ‘multiplicadores’ se ven a sí mismos como ‘coach’ y profesores.
MULTIPLICADOR
Entonces, ¿cómo puede convertirse en un ‘multiplicador’? Algunos líderes lo logran con el tiempo, con madurez y experiencia. Bill Campbell, un ex CEO de Intuit y asesor de sus antiguos colegas de Silicon Valley, es un confeso ex disminuidor. Su momento de la verdad vino cuando alguien cercano lo enfrentó por su estilo de liderazgo diciendo: “Estás presionando a todos y tomando todas las decisiones. Queremos trabajar para ti, pero necesitamos ser capaces de hacer nuestro trabajo”. Después de este casi motín, Campbell trabajó duro para convertirse en un ‘multiplicador’; ahora es un multiplicador de multiplicadores. Al igual que Campbell, todos caemos en algún lugar del espectro entre los ‘multiplicadores’ y los disminuidores. He aquí dos pasos para moverse en la dirección correcta:
Apueste sus fichas en pequeñas cantidades. No lance todas sus ideas y sugerencias sobre la mesa de una sola vez. Administre sus pensamientos en dosis pequeñas pero intensas. Al limitar sus comentarios, usted deja espacio para que otros contribuyan y sus palabras se vuelven mucho más influyentes. Usted incluso puede hacer lo que hizo un ejecutivo durante una importante sesión de estrategia: se dio a sí mismo cinco fichas de póker, cada una equivalente a un número específico de segundos para hablar. Al utilizarlas como una guía, planificó cuidadosamente sus comentarios e introdujo cada uno con una precisión quirúrgica.
Haga preguntas. Deje de preocuparse por tener todas las respuestas. Use el conocimiento que posee respecto de la empresa para hacer preguntas perspicaces e inducir a los miembros de su equipo a detenerse, pensar y luego repensar. Para promover este esfuerzo, tome el “desafío de la pregunta extrema”: elija una reunión o conversación que usted liderará solamente con preguntas. Comience con un interrogatorio para provocar la discusión, plantee otras inquietudes para clarificar los temas y haga aun más preguntas para indagar con mayor profundidad las ideas prometedoras que se presenten. Finalmente, use preguntas para determinar los siguientes pasos.
Puesto en términos simples, cuando usted le da cabida a las mejores ideas de su gente y lidera como un multiplicador, su equipo le dará más; hará un esfuerzo excepcional, dedicará más energía mental y física, y generará más de las ideas frescas, esenciales para el éxito a largo plazo.
No olvide que la inteligencia puede ser cultivada
La visión que los disminuidores tienen de la inteligencia se basa en el elitismo, la escasez y la inmutabilidad: es decir, usted no encontrará alta capacidad intelectual en cualquier parte, ni en todas las personas, y si sus empleados no la han adquirido hasta ahora, nunca lo harán.
En tanto, la visión de los multiplicadores es mucho menos preconcebida. Esta clase de ejecutivo cree que las personas inteligentes siempre están evolucionando y pueden ser cultivadas. La pregunta clave aquí no es: “¿Es inteligente esta persona?”, sino más bien: “¿De qué formas ex-presa su inteligencia?”.
Nuestra investigación sugiere que usted puede conseguir que su equipo rinda mucho más (incluso el doble) sin agregar recursos ni gastos indirectos, pero solamente en el caso de que tenga la disposición de trasladar a sus subordinados la responsabilidad de pensar, es decir, solo si lidera como un multiplicador.
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