CÓMO DETECTAR LAS OPORTUNIDADES ANTES QUE NUESTROS RIVALES
Antes de la recesión, muchas empresas confiaban en que las condiciones macroeconómicas de los tiempos de bonanza (bajas tasas de interés, capital fácilmente disponible, confianza de los consumidores y otras por el estilo) impulsarían un crecimiento rentable. Como resultado, los “reflejos” organizacionales se tornaron lentos y las articulaciones necesarias para actuar ágilmente se atrofiaron. Sin embargo, las empresas enfrentan ahora condiciones de mercado bastante duras y una incertidumbre irreducible respecto de varias dimensiones clave; entre ellas, inflación o deflación y un Estado que varía arbitrariamente las tasas de intercambio y la regulación de cada vez más sectores de la economía. Y, por supuesto, la geopolítica, la innovación tecnológica y las dinámicas competitivas, es decir las fuentes habituales de turbulencia, siguen allí.
A medida que las empresas empiezan a salir tambaleantes de la recesión, no les bastará con que sus líderes elaboren la estrategia perfecta y la ejecuten confiados en que el mercado los ayudará. Por el contrario, deben fijar una dirección estratégica amplia y seguir abiertos a las oportunidades inesperadas que surjan en el camino.
Pero no se equivoque: pese a todos los riesgos, los mercados volátiles generan coyunturas favorables. Las regulaciones cambiantes producen fuentes sorpresivas de financiamiento; las preferencias en evolución de los consumidores crean demanda por nuevos productos o servicios; los competidores en problemas venden sus activos a muy bajo precio.
Hoy más que nunca, las empresas necesitan ser capaces de detectar y aprovechar las oportunidades antes que sus rivales. ¿Cómo pueden los ejecutivos evaluar si sus organizaciones están lo suficientemente preparadas para el nuevo entorno de negocios?
Si se plantean las siete preguntas que vienen a continuación, los ejecutivos podrán evaluar rápidamente la capacidad de sus empresas para la recuperación.
1) ¿No ve usted las oportunidades que otros sí?
Después de invertir mucho dinero en avanzados sistemas de tecnologías de la información (TI), muchas empresas siguen dejando pasar cambios en el mercado que sus rivales sí explotan. Cuando se trata de inversiones en este sector, no importa cuánto se gasta sino cómo se gasta. Para identificar las brechas en el mercado, las empresas necesitan datos en tiempo real y la capacidad de transmitirlos a toda la organización.
En el 2007, por ejemplo, el minorista español de vestuario Zara lanzó una línea de ropa ajustada (faldas tubo y jeans pitillo) en respuesta a las tendencias de las pasarelas. Los ejecutivos de márketing pronosticaron que las nuevas prendas no durarían nada en los estantes, pero las estadísticas mostraban lo contrario. Entonces, ellos fueron al terreno para ver con sus propios ojos qué ocurría. Hablaron con los gerentes de tienda, con los empleados y los clientes y se dieron cuenta de que a las mujeres les encantaba la ropa, pero sus tallas eran muy estrechas. Zara, entonces, retiró los modelos y los reetiquetó con una medida más ancha. La empresa vio cómo se dispararon las ventas mientras que las clientes se probaban felices la ropa de su talla. Los datos compartidos en tiempo real, junto con las observaciones de primera mano, ayudaron a los empleados a inclinar la balanza desde el fracaso hacia el éxito.
2) ¿Está descompuesta su hidráulica?
La hidráulica organizacional es el conjunto de mecanismos para fijar las prioridades estratégicas, difundir los objetivos en la organización y medir los progresos de los empleados en la obtención de esas metas. En muchas empresas, no obstante, la ejecución se estanca cuando los altos ejecutivos inundan a la organización con múltiples prioridades a menudo contradictorias.
En la década de los 90, pocos países tuvieron una turbulencia comparable con la de Brasil y pocas empresas crearon más valor económico que aquellas afiliadas al Banco Garantia de Brasil; entre ellas, la cervecera AmBev, America Latina Logistica (ALL) y el minorista Lojas Americanas. Después de que los socios de Garantia compraron una participación que les permitía controlar una empresa ferroviaria brasileña, el nuevo CEO Alex Behring decidió reconstruir la hidráulica organizacional. Primero, redujo la cantidad de prioridades de la empresa a cinco por año. Segundo, instituyó un proceso para que los empleados de todos los niveles se reúnan con sus jefes y negocien sus metas personales o de equipo para el siguiente año. Y, finalmente, para asegurar un alineamiento entre los objetivos, Behring revisó personalmente los planes individuales de los 200 ejecutivos top de la empresa.
3) ¿Recompensa usted la mediocridad y la llama “trabajo en equipo”?
En muchas organizaciones, el sueldo variable representa una pequeña fracción de la compensación total, y la gama de posibles bonificaciones es bastante estrecha, con lo que apenas se distingue a los empleados de alto desempeño de aquellos con un mal rendimiento. Recuérdelo: pagar por desempeño no solo asegura la buena ejecución, sino que atrae y retiene a los empleados ambiciosos y los alienta a ejecutar de acuerdo con las prioridades actuales.
Confiar solo en las bonificaciones tiene sus riesgos, pero los ejecutivos pueden mitigarlos uniendo las recompensas para el corto plazo con las que dependan del desempeño de la empresa en el largo plazo. Cuando Garantia compró una participación que le permitía controlar la cervecera brasileña Brahma, el nuevo CEO Marcel Telles instauró un programa por el cual los 200 líderes de más alto nivel podían comprar partes significativas de la propiedad de la empresa a un precio inferior al del mercado. Ello llevó a que estos ocuparan más de tres cuartos de sus bonos en pagar la deuda en que habían incurrido para comprar esos títulos y vinculaban su riqueza con el desempeño de largo plazo de la firma.
4) ¿Sus valores fundamentales son un chiste?
Las empresas que ejecutan sus estrategias con rapidez y eficacia tienden a construir un sólido hardware organizacional: sistemas de información, prioridades corporativas, hidráulica, incentivos, etc. Pero también programan un buen software: la cultura, las personas y el liderazgo adecuados. De hecho, todas las empresas más ágiles que estudié, comparten un conjunto de valores centrales: el logro que recompensa a los empleados que alcanzan metas ambiciosas; el sentido de propiedad para hacerse responsable por los resultados; el trabajo en equipo para fomentar la coordinación; la creatividad. Y lo más importante es que traducen estos principios abstractos en acciones concretas, en vez de imprimir afiches con sus valores para luego dejarlos languidecer en las salas de reunión.
5) ¿Está conversando sobre los tópicos equivocados?
La ejecución en una organización depende de cuán capaces sean los ejecutivos de toda la organización de plantear y liderar discusiones enfocadas en la acción. La ejecución requiere cuatro distintos tipos de diálogos: captar el sentido de situaciones volátiles; decidir qué hacer, qué no hacer o qué dejar de hacer; solicitar y monitorear compromisos de de-sempeño; y hacer correcciones a mitad de camino.
Sin embargo, los ejecutivos que se destacan en un tipo de discusión suelen tener dificultades cuando deben comunicarse en formas distintas a lo acostumbrado. Aquellos enfocados en la estrategia, por ejemplo, pueden disfrutar del debate intelectual cuando esta se formula, pero les cuesta hacer ‘trade-offs’ difíciles o cumplir con el seguimiento en la ejecución.
Los ejecutivos deben aprender a fijar el tono para cada tipo de discusión: un ánimo de indagación abierta funciona mejor cuando se interpreta una situación ambigua, mientras que la confrontación constructiva puede conducir a las mejores elecciones. Asimismo, deben asegurarse de que sus equipos discutan sobre los tópicos correctos en el momento correcto y no eludan las conversaciones clave.
6) ¿Sus vikingos se están volviendo granjeros?
Los ejecutivos que se destacan en la ejecución se parecen a los vikingos, que atacaban cuando veían una zona desprotegida, se retiraban si percibían que no podían ganar, y maniobraban sus grandes barcos en busca de la siguiente ocasión. Sin embargo, una vez que los vikingos se apropiaban de un trozo de tierra, a menudo se quedaban para cultivarla y, con el tiempo, llegaban a valorar la seguridad de proteger lo que tenían más que la aventura de ir en pos de otras oportunidades.
Las organizaciones pueden sufrir una dinámica similar. A medida que las empresas maduran, los primeros emprendedores pueden irse en busca de nuevas aventuras o quedarse en la seguridad de la rutina dentro de la firma. Los empleados nuevos se unen a la empresa por la estabilidad percibida, no por la aventura. Y lo que empezó como una avanzada vikinga se convierte en una comunidad de granjeros. Por cierto que las firmas necesitan granjeros. Pero las empresas con muy pocos vikingos en su nómina tienen problemas para actuar con la suficiente urgencia.
7) ¿Descansa usted en el liderazgo heroico?
Los altos ejecutivos que saltan de crisis en crisis son una señal de debilidad organizacional, no de un liderazgo fuerte. La crisis económica ha forzado a muchos ejecutivos a adoptar el modo “apagar incendios”, pero basarse en esa gestión ‘ad hoc’ en la economía posrecesión resulta inaceptable. El trabajo más importante de los altos líderes es construir el hardware y el software de la organización para la ejecución y evitar que estos componentes centrales se deterioren.
Los líderes deben salvaguardar la cultura: predicar y practicar los valores centrales, asegurar que el progreso profesional dependa de la adhesión a esos valores y, a veces, dejar pasar oportunidades atractivas que podrían diluir la cultura, como un crecimiento demasiado rápido o una fusión con una empresa disfuncional.
Incluso, cuando una organización está funcionando bien, los altos ejecutivos deben inyectarle un sentido de urgencia, pero no creando y apagando incendios a tontas y a locas. Deben hacerlo atrayendo a un flujo sostenido de vikingos dispuestos a probarse a ellos mismos; fijando objetivos casi (repetimos, casi) imposibles de lograr; dando a los ejecutivos de nivel medio más espacio para ejercitar su criterio y creatividad para cumplir sus objetivos; y, finalmente, alineando los esfuerzos de los empleados de la organización en torno a lo que realmente importa.
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