Publicado en El Comercio el 8 de Setiembre del 2010
UNA PROPUESTA PARA ENFRENTAR LOS MOMENTOS MÁS DRAMÁTICOS DE LA VIDA
LAS EMPRESAS Y LAS PERSONAS DEBEN ENFRENTAR DIARIAMENTE ADVERSIDADES QUE LES HACEN PERDER EL RITMO DE SUS VIDAS. UNA ACTITUD POSITIVA FRENTE A ESOS HECHOS NOS DEBE LLEVAR, PRIMERO, A ENFOCAR ADECUADAMENTE EL PROBLEMA Y LUEGO A TOMAR LA MEJOR DECISIÓN PARA RESOLVER EL INCONVENIENTE.
Todo marcha bien, pero de repente un cliente lo llama y le dice: “Nos cambiamos de proveedor”. O su equipo pierde a otro buen colega y, sean los mercados débiles o no, deberá seguir cumpliendo las metas.
Entonces, ¿cómo reacciona? ¿Está enojado y desilusionado y quejándose? ¿Se siente desalentado y victimizado? ¿O experimenta una súbita ráfaga de entusiasmo matizado, quizás, con temor, porque intuye la posibilidad de desarrollar sus habilidades y talentos de manera que nunca había imaginado?
Sin embargo, cualquiera que sea su reacción inicial, el desafío es convertir una experiencia negativa en una productiva; es decir, contrarrestar la adversidad con la resiliencia. La resiliencia psicológica es la capacidad de responder rápida y constructivamente ante situaciones de crisis. Pero, por muchas razones, es difícil ser resiliente: el miedo, la rabia y la confusión. Además, buscar a los culpables en vez de generar soluciones es una tendencia muy humana. Y una de las situaciones que menos contribuye a la resiliencia son los malos consejos de aquellos a quienes recurrimos.
El campo de la psicología se ha dedicado por décadas a investigar temas como la capacidad de resistencia (hardiness), el desamparo aprendido, los mecanismos de adaptación frente a la adversidad (coping) y la correlación entre el estilo cognitivo y la salud. En todos se confirma el hecho de que cada uno tiene un patrón de pensamiento consistente y distintivo sobre los giros y vueltas de la vida; un patrón que para la mayoría de nosotros es habitualmente inconsciente.
Nosotros creemos que los ejecutivos pueden desarrollar altos niveles de resiliencia en sí mismos y en sus equipos al hacerse cargo de cómo piensan respecto de la adversidad. Los ejecutivos resilientes giran rápidamente desde este análisis a un plan de acción (y reacción). Una vez que ha sucedido un evento adverso, giran su perspectiva desde un pensamiento orientado a las causas a uno orientado a las respuestas. En nuestros trabajos con líderes hemos identificado cuatro dimensiones de la adversidad que orientan el análisis de un evento negativo.
Control. ¿Cuando golpea una crisis, busca usted lo que puede mejorar ahora en vez de identificar los factores que causaron el incidente?
Impacto. ¿Puede evitar la tentación de encontrar las causas de un problema en usted mismo o en otros, y enfocarse en identificar los efectos positivos que pueden tener sus propias acciones?
Alcance. ¿Supone que la causa subyacente a la crisis es específica y puede contenerse, o se preocupa de que pueda ensombrecer todos los aspectos de su vida?
Duración. ¿Por cuánto tiempo piensa usted que durará la crisis?
Las primeras dos caracterizan la reacción del individuo frente a situaciones adversas, y las últimas dos registran su impresión de la magnitud. Los ejecutivos deben revisar todas.
En las siguientes líneas describiremos un enfoque resolutivo para enfrentar los contratiempos, lo que llamamos un régimen de resiliencia. Usando las cuatro dimensiones como guía, pueden aprender a dejar de sentirse paralizados frente a las crisis, a responder con fuerza y creatividad, y a ayudar a otros a hacer lo mismo.
LA ADVERSIDAD GOLPEA
Las personas comúnmente caen en una de dos trampas emocionales. Una de ellas es sentirse “desinflados” o desilusionados, maltratados, desanimados y hasta asediados. La otra trampa es la victimización. Muchos de nosotros asumimos el rol del observador impotente.
La adversidad contemporánea es como una hidra de dos cabezas. Primero, los ejecutivos altamente exitosos se enfrentan a una rápida sucesión de retos que no les son familiares. Como se sienten desalentados e impotentes, les dan la espalda a los problemas y desafortunadamente, también a las personas que podrían ayudarles.
CAPACIDADES
Algunas investigaciones independientes en el área de la psicología, y nuestras propias observaciones, sugieren que la habilidad para reponerse de las consecuencias de los sucesos adversos depende de la capacidad para descubrir y comprender las creencias implícitas que uno tiene respecto de estos; y de cambiar la forma en que respondemos a ellos.
Cuando experimentamos un episodio complicado, rápidamente hacemos suposiciones acerca de sus causas, magnitud, consecuencias y duración. Decidimos de inmediato, por ejemplo, si era inevitable, si estaba fuera de nuestro control o si podíamos haberlo prevenido de alguna manera. Los ejecutivos deben dar un giro, desde este tipo de pensamiento ‘reflexivo’ a uno activo, para analizar la mejor forma de responder y reflexionar sobre los aspectos que sí pueden controlar, el impacto que podrían tener estos y cómo se puede contener el alcance y duración de las crisis. Tres tipos de preguntas pueden ayudar a dar este giro: para especificar ayudan a los ejecutivos a identificar modos de intervenir; mientras más específicas las respuestas, mejor. Las preguntas para visualizar desvían la atención del evento adverso a un resultado más positivo. Las referidas para cooperar incentivan a buscar la ayuda de otros no para recibir afirmación o conmiseración, sino para resolver problemas. Cada tipo de pregunta puede clarificar cada una de las dimensiones del pensamiento resiliente. Miremos cada dimensión.
Control. Según varios estudios, nuestras reacciones frente a situaciones estresantes dependen del grado de control que creemos que podemos ejercer.
Especificar. ¿En qué aspectos puedo influir directamente para cambiar el curso de esta situación adversa?
Visualizar. ¿Qué haría el ejecutivo que más admiro en esta situación?
Cooperar. ¿Quién de mi equipo me puede ayudar, y cuál es la mejor forma de comprometer a esa persona o grupo de personas?
La meta de estas preguntas no está relacionada con la búsqueda de un plan de acción final o de una comprensión inmediata de cómo debería reaccionar el equipo. Más bien tiene que ver con generar posibilidades, con desarrollar de una forma disciplinada y concreta un inventario de lo que se podría hacer.
Impacto. Nuestra fe en la posibilidad de darles un giro a las circunstancias está relacionada con lo que suponemos fueron las causas del evento negativo: ¿acaso el problema se originó con nosotros personalmente o en alguna otra parte?
Precisar. ¿Cómo procuro que mis acciones tengan el impacto más inmediato y positivo sobre esta situación?
Influir. ¿Qué efectos positivos tendría mi esfuerzo en las personas que me rodean?
Cooperar. ¿Cómo puedo movilizar a las personas que aún siguen dudando?
Alcance. Cuando nos enfrentamos a un contratiempo, tendemos a suponer que sus causas son específicas a la situación o son atribuibles a una variedad de situaciones, como un veneno que mancha lo que tocamos. Para desarrollar la resiliencia, los ejecutivos deben dejar de pensar en el alcance de las causas y enfocarse en cómo limitar el daño.
Diferenciar. ¿Qué puedo hacer para reducir el impacto negativo de esta adversidad, aunque sea en 10%? ¿Qué puedo hacer para maximizar los potenciales efectos positivos, aunque sea en 10%?
Coordinar. ¿Qué fortalezas y recursos desarrollaré junto a mi equipo?
Cooperar. ¿Qué puede hacer cada uno por sí solo y qué podemos hacer en conjunto para contener el daño y transformar la situación en una oportunidad?
Duración. A veces pareciera que algunas dificultades nunca terminan. Pero puede frenar este tipo de pesadillas si se plantea ciertas preguntas respecto a la duración. Eso sí, en este caso es importante la visualización del resultado deseado.
Perspectiva. ¿Cómo quiero que se vean las cosas al otro lado de esta adversidad?
Señalar. ¿Qué puedo hacer ahora para movilizarme en esa dirección?
Cooperar. ¿Qué pasos podemos organizar como equipo, y qué procesos desarrollar y adoptar para enfrentar esta adversidad?
Las preguntas podrían haber sido un catalizador para la recolección de información necesaria para justificar el cambio u oponerse a él, para los análisis que los equipos necesitarían hacer y para las preguntas acerca de varios canales de venta y enfoques que requerían respuestas.
RESPUESTAS
A pesar de que los grupos de preguntas ofrecen un marco de referencia útil para volver a entrenar las formas de pensar de los ejecutivos, no basta solamente con saber lo que hay que preguntar.
Usted no se hará más resiliente porque ha leído hasta aquí y ha tomado nota de las preguntas que hay que hacer la próxima vez que golpee una situación desestabilizadora. Para fortalecer su capacidad de resiliencia, debe interiorizar las preguntas señaladas.
Además, debe considerar que cuando se está bajo una presión constante, la capacidad de resiliencia de los ejecutivos es crucial para poder mantener su salud mental y física.
Paradójicamente, la resiliencia se construye mejor precisamente cuando las cosas se ponen más difíciles; cuando nos enfrentamos a los desafíos más complejos, estamos bajo un gran riesgo de reaccionar equivocadamente y cuando menos podemos ver las oportunidades que se presentan.
ESCRIBIR AYUDA MUCHO PARA ENFRENTAR LOS PROBLEMAS
Varios estudios sobre estrés y mecanismos de adaptación a traumas demuestran que el hecho de escribir puede mejorar el bienestar emocional y físico. Esa técnica permite sentirse en control de una situación adversa, y mucho más que cuando solo se piensa en ella. Es mejor que el régimen de resiliencia se realice como ejercicio: deje al menos 15 minutos para escribir.
Para algunos puede parecer muy largo, porque los ejecutivos pocas veces tienen tiempo para hacer cualquier cosa, menos si involucra una reflexión. Pero, de hecho, terminará ahorrando tiempo. En vez de quejarse y dejar que interrumpan su trabajo, usted habrá comenzado a formular soluciones.
Hágalo todos los días. Cuando aprende una nueva habilidad, la repetición es crucial. El régimen de resiliencia es un programa para estar en forma a largo plazo. No es necesario que experimente un trauma grave para practicar.
Ver fuente original
No hay comentarios:
Publicar un comentario