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29 jul 2010
28 jul 2010
Luchar por lo que realmente importa puede llevarlo a renovar su negocio
Publicado en El Comercio el 28 Julio 2010
Sepa cuándo dar pelea en una empresa
Cuando Dick Fuld tomó las riendas de Lehman Brothers, en 1994, heredó una cultura conflictiva. Los operadores y banqueros de inversión no compartían sus ideas y competían entre sí por los clientes, y sus intereses personales casi siempre se imponían por sobre los de la empresa. Según Fuld: “Lehman Brothers en sus inicios era un gran ejemplo de cómo no hay que hacer las cosas. Todo se trataba de “mí”. Mi trabajo, mi gente. Páguenme a mí”.
Pero a mediados de la década del 90, el sector de servicios financieros adoptó el modelo de ventas integradas, que no se ajustaba a ese manifiesto desdén hacia el trabajo en equipo. Fuld determinó que las principales prioridades de la firma serían la unidad y la colaboración, a las que vinculó con incentivos para que la gente les pusiera atención.
Cuando colapsó, en el 2008, Lehman reportaba tener una de las culturas más fuertes en cuanto a trabajo en equipo y lealtad en Wall Street. El esfuerzo por eliminar la discordia en la firma fue contraproducente. El consejo de administración y el equipo de gestión en Lehman se volvieron demasiado proclives a buscar consensos, y tan leales que se contentaban con implementar las decisiones, incluso cuando sabían que no eran las correctas. Entre el 2007 y el 2008, ya existían indicios de que la firma se dirigía hacia una crisis, pero las personas que se habían percatado de su existencia temían señalar el enorme problema que nadie quería reconocer. Nadie quería perturbar la paz.
El problema es que un lugar de trabajo tranquilo y armonioso puede tener efectos muy negativos para los negocios, según la consultora eePulse. La complacencia, de hecho, es el principal factor que predice el mal desempeño de una empresa. ¿Cuál es el segundo? Un ambiente en el que los empleados están sobrepasados, abrumados.
En el primer caso, los empleados no quieren poner problemas. En el segundo, el nivel de satisfacción es bajo y la cantidad de peleas disfuncionales es alta. En ambas situaciones, la baja energía y el temor a las peleas internas frenan cualquier acción destinada a enfrentar una crisis inminente.
La mayoría de los expertos en liderazgo afirman que la mejor forma de gestionar el cambio es a través del alineamiento, pero nosotros creemos que para las iniciativas de innovación o cambio a gran escala, una dosis adecuada de disenso es igual de importante. Dentro de un rango aceptable de competencia y tensión, el desacuerdo energiza el cerebro de un individuo, estimula una mayor cantidad de rutas neurológicas y compromete más centros de creatividad. En resumen, más de las cosas que hacen que las personas sean únicas, innovadoras y apasionadas están ahí presentes para ser aprovechadas.
AMBIENTE ESTRESANTE
Muchas empresas exitosas son conocidas por sus ambientes laborales estresantes. Microsoft, en sus inicios, tenía una de las culturas corporativas más conflictivas, tensas y aceleradas en Estados Unidos. Era bien sabido que Bill Gates y Steve Ballmer les gritaban a las personas. Sysco, la distribuidora de alimentos inusitadamente exitosa y construida a base de adquirir y consolidar, despide a los gerentes regionales que no cumplen con las metas de productividad anual. Goldman Sachs y McKinsey, ambas empresas líderes en sus mercados, son lugares de trabajo notoriamente competitivos y agresivos. No serían los lugares donde usted iría si estuviera buscando el respeto y la deferencia hacia todas las opiniones.
El alineamiento es importante, pero su propósito no es el acuerdo armonioso. Es sostener la capacidad de la organización para luchar por lo que realmente importa y de unir a todos una vez que la pelea se ha resuelto.
¿QUÉ PELEAS ARMAR?
No todos los tipos de conflicto promueven un ambiente corporativo exitoso. Todos hemos conocido organizaciones que están envenenadas por la politiquería, hemos visto cómo personas racionales se han esforzado en extremo por sabotear a colegas o vengarse de algún otro empleado que las ofendieron de alguna forma y hemos visto a personas honestas jugar sucio porque creen que esa es la única manera de terminar algo.
Estas peleas solo pueden ser destructivas. El conflicto es saludable solo cuando las energías de las personas apuntan hacia la dirección correcta y son canalizadas de manera productiva.
No todos los temas merecen dar una pelea. Hemos identificado tres principios que lo ayudarán a escoger las batallas correctas:
Que sea algo sustancial. Antes de comenzar una pelea, asegúrese de que las apuestas sean lo suficientemente altas para incentivar a los empleados. Pelee solo por asuntos que tienen el potencial de cambiar el juego. Aunque sean reacias al conflicto, la mayoría de las personas están dispuestas a pelear por lo que realmente creen. Una pelea es sustancial si construye un valor duradero, resulta en una mejora visible y sustentable, y enfrenta un desafío complejo para el cual no existen respuestas fáciles.
Enfóquese en el futuro. Olvídese del pasado y de las peleas por el poder que ya son historia y no se preocupe de buscar culpables. Los líderes de organizaciones potentes dedican gran parte de su energía a mirar hacia adelante y no por el espejo retrovisor.
Pero eso es más fácil de decir que de hacer. Los equipos de altos ejecutivos alrededor del mundo normalmente emplean 85% de su tiempo en las peleas equivocadas: evalúan cifras pasadas, intentan comprender en qué se equivocaron o analizan lo que hicieron bien y asignan culpas o reconocimientos; pero dedican muy poco tiempo a discutir sobre el futuro. Malgastan energía, poder cerebral y recursos que podrían invertir en los retornos del futuro. Si los líderes de negocios pudieran desviar las discusiones de tal forma que las personas pasaran por lo menos la mitad de su tiempo hablando acerca del futuro, las compañías mejorarían increíblemente su desempeño.
El error más común que cometen los líderes es empezar con la queja sobre el pasado: “No alcanzamos las cifras este trimestre”, para seguir con el plan para el presente: “Entonces, vamos a recortar los costos para lograr nuestros márgenes”; sin tener un contexto claro sobre un futuro que valga la pena.
Este tipo de enfoque a menudo hace que el desempeño caiga en una espiral descendente y mortal. Una pelea moderada entre los ejecutivos sobre los resultados de corto plazo está bien, pero mientras esté en el contexto de una planificación mayor para el éxito a largo plazo.
Una buena pelea que mire hacia el futuro debería contener tres cualidades. Hablar acerca de lo que es posible y desplazar el debate desde lo que pasó a lo que podría pasar. Ser atrayente y ayudar a las personas a enfocarse en beneficios que sean reales y alcanzables, y por los cuales estén dispuestos a asumir las controversias y costos asociados. Además, debe involucrar cierto grado de incertidumbre, porque cuando hay certeza, no existe la necesidad de pelear.
Persiga una causa noble. Haga que su pelea sea acerca de cómo mejorar la vida de los clientes, por ejemplo, o cambiar el mundo para que sea un lugar mejor. La pelea correcta conecta a las personas con un sentido de propósito que va más allá de sus intereses personales y estimula profundamente su imaginación y sus habilidades colectivas. Una buena pelea no trata solo de dinero y utilidades.
DISCUSIÓN CONSTANTE
La armonía tiene un atractivo tremendo, pero los buenos líderes plantean preguntas complicadas acerca de cómo la organización puede desempeñarse mejor, y los grandes líderes siempre pelean por las cosas en que creen. Dar la pelea correcta es una disciplina, no un evento aislado. Cuando termina una pelea, los mejores líderes ya están buscando la próxima. Eso no quiere decir que el lugar de trabajo deba estar sometido a constantes turbulencias; los grandes líderes también saben cuándo las personas necesitan un descanso. Pero siempre están buscando formas de empujar a las personas hacia su punto ideal de energía, sin someterlas a una tensión insoportable.
Tome las discusiones como competencias deportivas
A continuación encontrará tres principios que lo pueden orientar a la hora de decidir una batalla:
1) Tómelo como una competencia deportiva no como una guerra. Aunque las peleas de negocios son duras y pueden volverse sucias, los buenos líderes se posicionan como árbitros que aseguran que las cosas no se descontrolen. Las peleas deben tener reglas. Los contendientes deberían estar razonablemente parejos. Y el líder debe definir los parámetros para que todas las personas involucradas sepan cómo participar y qué hacer para ganar.
Un ejemplo clásico es el proceso que llevó a cabo Jack Welch, el ex CEO de General Electric (GE), para identificar a su sucesor. Cada uno de los tres finalistas para la posición —Robert Nardelli, James McNerney y Jeffrey Immelt— tenía méritos impresionantes. Entonces, Welch lanzó una competencia entre los tres, en la que cada uno lideraría una iniciativa que abarcara a toda la empresa, que administre al mismo tiempo los negocios de GE y capacite a su propio reemplazante. Welch declaró que no se aceptaría la politiquería sucia. Inevitablemente, se generó tensión, desde los altos ejecutivos hacia abajo, pero fue una pelea transparente y limpia.
¿Fue una pelea justa? Quizás no fue percibida de esa manera por los contendientes, cada uno de los cuales tenía distintas fortalezas y debilidades. Y solo uno de ellos, Immelt, saldría ganando. ¿Fue un buen uso de los recursos de la empresa? Definitivamente sí.
2) Establezca una estructura formal, pero trabaje informalmente. La mayoría de los empleados puede describir la organización formal de su compañía; quién le reporta a quién. Pero a menudo son sus procesos informales —conversaciones de pasillo, favores personales y relaciones más allá de los límites oficiales— los que logran las metas que la estructura formal no puede lograr.
3) Convierta el dolor en ganancia. En todas las peleas hay ganadores y perdedores. No todas las ideas son buenas y no todas las estrategias funcionan. Tener que comunicar los resultados a los perdedores puede ser complicado y dañar ciertas relaciones. Los buenos líderes encuentran formas de convertir cualquier noticia decepcionante en una ocasión para el desarrollo personal.
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Sepa cuándo dar pelea en una empresa
Cuando Dick Fuld tomó las riendas de Lehman Brothers, en 1994, heredó una cultura conflictiva. Los operadores y banqueros de inversión no compartían sus ideas y competían entre sí por los clientes, y sus intereses personales casi siempre se imponían por sobre los de la empresa. Según Fuld: “Lehman Brothers en sus inicios era un gran ejemplo de cómo no hay que hacer las cosas. Todo se trataba de “mí”. Mi trabajo, mi gente. Páguenme a mí”.
Pero a mediados de la década del 90, el sector de servicios financieros adoptó el modelo de ventas integradas, que no se ajustaba a ese manifiesto desdén hacia el trabajo en equipo. Fuld determinó que las principales prioridades de la firma serían la unidad y la colaboración, a las que vinculó con incentivos para que la gente les pusiera atención.
Cuando colapsó, en el 2008, Lehman reportaba tener una de las culturas más fuertes en cuanto a trabajo en equipo y lealtad en Wall Street. El esfuerzo por eliminar la discordia en la firma fue contraproducente. El consejo de administración y el equipo de gestión en Lehman se volvieron demasiado proclives a buscar consensos, y tan leales que se contentaban con implementar las decisiones, incluso cuando sabían que no eran las correctas. Entre el 2007 y el 2008, ya existían indicios de que la firma se dirigía hacia una crisis, pero las personas que se habían percatado de su existencia temían señalar el enorme problema que nadie quería reconocer. Nadie quería perturbar la paz.
El problema es que un lugar de trabajo tranquilo y armonioso puede tener efectos muy negativos para los negocios, según la consultora eePulse. La complacencia, de hecho, es el principal factor que predice el mal desempeño de una empresa. ¿Cuál es el segundo? Un ambiente en el que los empleados están sobrepasados, abrumados.
En el primer caso, los empleados no quieren poner problemas. En el segundo, el nivel de satisfacción es bajo y la cantidad de peleas disfuncionales es alta. En ambas situaciones, la baja energía y el temor a las peleas internas frenan cualquier acción destinada a enfrentar una crisis inminente.
La mayoría de los expertos en liderazgo afirman que la mejor forma de gestionar el cambio es a través del alineamiento, pero nosotros creemos que para las iniciativas de innovación o cambio a gran escala, una dosis adecuada de disenso es igual de importante. Dentro de un rango aceptable de competencia y tensión, el desacuerdo energiza el cerebro de un individuo, estimula una mayor cantidad de rutas neurológicas y compromete más centros de creatividad. En resumen, más de las cosas que hacen que las personas sean únicas, innovadoras y apasionadas están ahí presentes para ser aprovechadas.
AMBIENTE ESTRESANTE
Muchas empresas exitosas son conocidas por sus ambientes laborales estresantes. Microsoft, en sus inicios, tenía una de las culturas corporativas más conflictivas, tensas y aceleradas en Estados Unidos. Era bien sabido que Bill Gates y Steve Ballmer les gritaban a las personas. Sysco, la distribuidora de alimentos inusitadamente exitosa y construida a base de adquirir y consolidar, despide a los gerentes regionales que no cumplen con las metas de productividad anual. Goldman Sachs y McKinsey, ambas empresas líderes en sus mercados, son lugares de trabajo notoriamente competitivos y agresivos. No serían los lugares donde usted iría si estuviera buscando el respeto y la deferencia hacia todas las opiniones.
El alineamiento es importante, pero su propósito no es el acuerdo armonioso. Es sostener la capacidad de la organización para luchar por lo que realmente importa y de unir a todos una vez que la pelea se ha resuelto.
¿QUÉ PELEAS ARMAR?
No todos los tipos de conflicto promueven un ambiente corporativo exitoso. Todos hemos conocido organizaciones que están envenenadas por la politiquería, hemos visto cómo personas racionales se han esforzado en extremo por sabotear a colegas o vengarse de algún otro empleado que las ofendieron de alguna forma y hemos visto a personas honestas jugar sucio porque creen que esa es la única manera de terminar algo.
Estas peleas solo pueden ser destructivas. El conflicto es saludable solo cuando las energías de las personas apuntan hacia la dirección correcta y son canalizadas de manera productiva.
No todos los temas merecen dar una pelea. Hemos identificado tres principios que lo ayudarán a escoger las batallas correctas:
Que sea algo sustancial. Antes de comenzar una pelea, asegúrese de que las apuestas sean lo suficientemente altas para incentivar a los empleados. Pelee solo por asuntos que tienen el potencial de cambiar el juego. Aunque sean reacias al conflicto, la mayoría de las personas están dispuestas a pelear por lo que realmente creen. Una pelea es sustancial si construye un valor duradero, resulta en una mejora visible y sustentable, y enfrenta un desafío complejo para el cual no existen respuestas fáciles.
Enfóquese en el futuro. Olvídese del pasado y de las peleas por el poder que ya son historia y no se preocupe de buscar culpables. Los líderes de organizaciones potentes dedican gran parte de su energía a mirar hacia adelante y no por el espejo retrovisor.
Pero eso es más fácil de decir que de hacer. Los equipos de altos ejecutivos alrededor del mundo normalmente emplean 85% de su tiempo en las peleas equivocadas: evalúan cifras pasadas, intentan comprender en qué se equivocaron o analizan lo que hicieron bien y asignan culpas o reconocimientos; pero dedican muy poco tiempo a discutir sobre el futuro. Malgastan energía, poder cerebral y recursos que podrían invertir en los retornos del futuro. Si los líderes de negocios pudieran desviar las discusiones de tal forma que las personas pasaran por lo menos la mitad de su tiempo hablando acerca del futuro, las compañías mejorarían increíblemente su desempeño.
El error más común que cometen los líderes es empezar con la queja sobre el pasado: “No alcanzamos las cifras este trimestre”, para seguir con el plan para el presente: “Entonces, vamos a recortar los costos para lograr nuestros márgenes”; sin tener un contexto claro sobre un futuro que valga la pena.
Este tipo de enfoque a menudo hace que el desempeño caiga en una espiral descendente y mortal. Una pelea moderada entre los ejecutivos sobre los resultados de corto plazo está bien, pero mientras esté en el contexto de una planificación mayor para el éxito a largo plazo.
Una buena pelea que mire hacia el futuro debería contener tres cualidades. Hablar acerca de lo que es posible y desplazar el debate desde lo que pasó a lo que podría pasar. Ser atrayente y ayudar a las personas a enfocarse en beneficios que sean reales y alcanzables, y por los cuales estén dispuestos a asumir las controversias y costos asociados. Además, debe involucrar cierto grado de incertidumbre, porque cuando hay certeza, no existe la necesidad de pelear.
Persiga una causa noble. Haga que su pelea sea acerca de cómo mejorar la vida de los clientes, por ejemplo, o cambiar el mundo para que sea un lugar mejor. La pelea correcta conecta a las personas con un sentido de propósito que va más allá de sus intereses personales y estimula profundamente su imaginación y sus habilidades colectivas. Una buena pelea no trata solo de dinero y utilidades.
DISCUSIÓN CONSTANTE
La armonía tiene un atractivo tremendo, pero los buenos líderes plantean preguntas complicadas acerca de cómo la organización puede desempeñarse mejor, y los grandes líderes siempre pelean por las cosas en que creen. Dar la pelea correcta es una disciplina, no un evento aislado. Cuando termina una pelea, los mejores líderes ya están buscando la próxima. Eso no quiere decir que el lugar de trabajo deba estar sometido a constantes turbulencias; los grandes líderes también saben cuándo las personas necesitan un descanso. Pero siempre están buscando formas de empujar a las personas hacia su punto ideal de energía, sin someterlas a una tensión insoportable.
Tome las discusiones como competencias deportivas
A continuación encontrará tres principios que lo pueden orientar a la hora de decidir una batalla:
1) Tómelo como una competencia deportiva no como una guerra. Aunque las peleas de negocios son duras y pueden volverse sucias, los buenos líderes se posicionan como árbitros que aseguran que las cosas no se descontrolen. Las peleas deben tener reglas. Los contendientes deberían estar razonablemente parejos. Y el líder debe definir los parámetros para que todas las personas involucradas sepan cómo participar y qué hacer para ganar.
Un ejemplo clásico es el proceso que llevó a cabo Jack Welch, el ex CEO de General Electric (GE), para identificar a su sucesor. Cada uno de los tres finalistas para la posición —Robert Nardelli, James McNerney y Jeffrey Immelt— tenía méritos impresionantes. Entonces, Welch lanzó una competencia entre los tres, en la que cada uno lideraría una iniciativa que abarcara a toda la empresa, que administre al mismo tiempo los negocios de GE y capacite a su propio reemplazante. Welch declaró que no se aceptaría la politiquería sucia. Inevitablemente, se generó tensión, desde los altos ejecutivos hacia abajo, pero fue una pelea transparente y limpia.
¿Fue una pelea justa? Quizás no fue percibida de esa manera por los contendientes, cada uno de los cuales tenía distintas fortalezas y debilidades. Y solo uno de ellos, Immelt, saldría ganando. ¿Fue un buen uso de los recursos de la empresa? Definitivamente sí.
2) Establezca una estructura formal, pero trabaje informalmente. La mayoría de los empleados puede describir la organización formal de su compañía; quién le reporta a quién. Pero a menudo son sus procesos informales —conversaciones de pasillo, favores personales y relaciones más allá de los límites oficiales— los que logran las metas que la estructura formal no puede lograr.
3) Convierta el dolor en ganancia. En todas las peleas hay ganadores y perdedores. No todas las ideas son buenas y no todas las estrategias funcionan. Tener que comunicar los resultados a los perdedores puede ser complicado y dañar ciertas relaciones. Los buenos líderes encuentran formas de convertir cualquier noticia decepcionante en una ocasión para el desarrollo personal.
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26 jul 2010
Colombia: Carvajal se reinventa
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| Carvajal se reinventa |
Ricardo Obregón lidera el proceso de transformación de la multinacional colombiana para enfrentar los cambios de sus negocios tradicionales de impresión y papel y aprovechar las oportunidades que brindan otros sectores, como la tercerización. El reto es buscar mayor diferenciación.
Si alguien pregunta por la posibilidad de renovar las grandes empresas de América Latina para enfrentar las exigencias del Siglo XXI, valdría la pena sugerirle que mire el caso de la Organización Carvajal. Este grupo empresarial colombiano está hoy en el vértice de unas tendencias de cambio económico, tecnológico y de modelo de negocios que representan el reto más grande que ha tenido que enfrentar en su historia. En los próximos años se jugará el futuro mismo de la organización y se definirá si una de las organizaciones más tradicionales y emblemáticas del país logra proyectarse hacia el nuevo escenario, o si se marchitará gradualmente. Todo dependerá del éxito que tengan los cambios que la organización está poniendo en marcha hoy.
Hay retos por todas partes. El crecimiento reciente ha sido desfavorable en la mayoría de los negocios. Las empresas que están en el corazón del grupo se dedican a la impresión y al papel, actividades que han sido sacudidas por el cambio tecnológico. Los consumidores se están desplazando a los medios digitales, hay abundante capacidad instalada y el negocio se convierte rápidamente en un commodity donde la competencia es definida por el precio. Por lo demás, las empresas de Carvajal, que son grandes en Colombia, resultan pequeñas en comparación con los jugadores internacionales. Si la organización no encuentra formas de acelerar su crecimiento, podría convertirse en el blanco para una adquisición.
Por otro lado, Carvajal tiene grandes fortalezas que la destacan en el ámbito internacional. Es una de las empresas colombianas con mayor tradición de internacionalización, al punto que en los años 90, cuando muchos miraban a los mercados internacionales con temor, Carvajal ya actuaba en más de diez países. También es uno de los conglomerados familiares que reconoció la necesidad de adoptar una estructura moderna de gobierno corporativo, en la cual los miembros de la familia deben someterse a competir con el talento externo si quieren trabajar en las empresas. Tiene un portafolio diversificado y está avanzando hacia la transformación de los diferentes negocios.
Desde el año 2009, tras la llegada de Ricardo Obregón a la presidencia de la organización, Carvajal ha emprendido un proceso de replanteamiento estratégico. Bajo la gestión de Obregón, y por mandato de la junta directiva, la Organización Carvajal ha construido una carta de navegación con dos objetivos centrales: focalizar la estrategia y crecer rentablemente.
La tarea, que se ha venido realizando de manera metódica, ha cumplido tres grandes etapas. Primero, la organización revisó el estado de los negocios, buscando ajustar eficiencias en el diseño. Segundo, examinó el portafolio para decidir en cuáles negocios se queda. Tercero, realizó un ejercicio de planeación estratégica para definir los nuevos objetivos de cada empresa y la forma como los llevará a cabo, comprometiéndose con un proceso de innovación, tanto en los productos y servicios como en los modelos de negocios, para encontrar y explotar fuentes de crecimiento hacia adelante. La cuarta fase viene ahora y corresponde a la ejecución de los nuevos modelos generadores de valor. De esta forma, en los años que vienen se verán los resultados de la transformación estratégica y se definirá el futuro de las empresas.
El estado del Grupo
Los años recientes no han sido fáciles para la Organización Carvajal. La transformación tecnológica, la crisis económica internacional y la desaceleración de los mercados han sido grandes obstáculos para el crecimiento. La revaluación del peso colombiano también ha golpeado la rentabilidad, en un modelo internacionalizado donde casi la mitad de los ingresos se dan en dólares, mientras una proporción mayor de los costos se define en pesos.
Cuando se comparan los años 2007 y 2009, los ingresos de la Organización Carvajal se mantuvieron, casi inalterados, en cerca de $3 billones cada año. En realidad, en la mitad de ese periodo hubo una caída, pues en 2008 se registraron pérdidas netas por cerca de $80.000 millones. Así, 2009 fue realmente un año de recuperación, con utilidades que bordearon los $12.000 millones, producto en gran parte de una mayor eficiencia operativa. De hecho, se realizaron inversiones en activos fijos por $118.000 millones, concentradas en la modernización de plantas para mejorar la capacidad productiva.
Hoy, el panorama es, en general, positivo. Se espera un crecimiento en ventas y Ebitda cercano a 18% este año. Ello, a pesar de que las ventas a Venezuela, mercado en el cual la organización solía facturar cerca de US$100 millones en ventas anuales, cayeron en cerca de 70%. Los buenos resultados en ingresos para 2009 y lo esperado para 2010 demuestran que se ha tenido éxito al reemplazar el mercado venezolano.
Pero al mirar las empresas del grupo, se puede apreciar que los resultados de algunas de ellas todavía están afectadas. Publicar se mantuvo el año pasado en cerca de $340.000 millones en ingresos, donde el negocio impreso pesa el 70%. Propal pasó de $300.000 millones en 2008, a $256.000 millones en 2009, debido a la caída del precio internacional del papel, que bajó de US$1.190 por tonelada a un poco más de US$1.000 (los precios se han recuperado en la actualidad). Otras empresas como Grupo Norma, Cargraphics y Mepal registraron tendencias similares en términos de la caída de ingresos, mientras Carpak mantuvo sus ingresos estables.
En este contexto, la primera tarea fue revisar el estado de los negocios y definir en cuáles se queda la Organización Carvajal. Se llegó así a una lista de siete negocios estratégicos: empaques (con Carpak), papel (Propal y Propandina), muebles (Mepal), soluciones de impresión (Cargraphics), administración de contenido y suministros escolares (Grupo Norma), soluciones de publicidad e información (Publicar) y BPO (Assenda y Carvajal Servicios) (ver ilustración superior). La lista no arroja sorpresas frente a lo que se venía haciendo. Sin embargo, el proceso es dinámico y, dependiendo de los resultados, "en cualquier momento podemos volver al comienzo y revisar las decisiones iniciales", afirma Ricardo Obregón.
Se realizaron ajustes para lograr eficiencias y sinergias. Una de las primeras medidas fue la fusión de Bico (productora de cuadernos y útiles escolares) y Norma (libros y textos), para conformar el Grupo Norma. "Norma estaba en 14 países en Latinoamérica y Bico en 8, cada uno con su propia operación" dice Obregón. "Cuando se tienen negocios que por economías de escala son pequeños, al juntarlos se genera mucha productividad. Además, encontramos que la marca Norma, ya sea como texto de colegio, cuaderno o libro, es la misma, y existe la capacidad de consolidar los tres productos".
En empaques, Carvajal trató de vender la empresa Plegacol, que tenía con Cartón de Colombia. Al no cristalizarse ningún negocio, decidió cambiar su decisión, adquirir la participación que tenía Cartón de Colombia e integrar Plegacol a Flexa.
Por su parte, dos unidades de negocios que estaban en Assenda -impresión bajo demanda y mercadeo relacional- pasaron a Cargraphics. Además, antes de que finalice el año debe darse la fusión de Assenda y Carvajal Servicios (back office que le presta servicios a Carvajal).
Carvajal adelanta procesos de desinversión en otras áreas. Según Obregón, la organización está saliendo de negocios de suministros y medios de pago y también se venderá la empresa Musicar, que vende música de ambientación.
El siguiente paso fue validar las estrategias y focos de las compañías y la construcción de los planes estratégicos. De esta manera, se definieron 49 ejes estratégicos y 384 líneas de acción enfocadas en áreas de innovación, rentabilización, gestión del recurso humano y comercialización. "Así, 11 ejes apuntaban a la necesidad de mejorar el modelo de negocio, otros 11 a optimizar procesos, ocho ejes a adecuar la estructura alineada a la estrategia (lo concerniente al recurso humano -ver recuadro-) y 19 ejes apuntaron al conocimiento del mercado y de los clientes, siendo este tema tal vez la gran debilidad de Carvajal", señala Obregón.
Buscar la innovación
Ahora viene una búsqueda de diferenciación a través de la innovación, para migrar hacia escenarios de mayor rentabilidad. Esto no será sencillo, si se tiene en cuenta que varios de los negocios de la organización están sujetos a fuertes presiones de competencia y estandarización de la oferta sectorial, donde la competencia por precio ocupa un lugar cada vez más importante.
"Es necesario buscar la diferenciación de los negocios", dice Obregón. "Es vital la innovación en todos los aspectos, desde nuevos procesos y desarrollos de productos y servicios, hasta la transformación de los modelos de negocios". Se creó una vicepresidencia de innovación, a cargo de Manuel José Carvajal, para integrar los procesos de innovación dentro de las capacidades básicas.
Publicar está cada vez más lejos de su definición original como empresa productora de directorios telefónicos y se va a dedicar a soluciones de publicidad e información. "Vamos a volvernos como una agencia de medios. Cuando uno tiene un cliente, le puede ofrecer diversas formas de llegar a sus consumidores: a través de un directorio impreso, de internet o de celular. Pero, si además quiere, le podemos hacer publicidad en Google o en otros buscadores. Por otra parte, es una empresa de soluciones de información, porque tenemos una base de datos muy robusta, son unos 400.000 clientes que conocemos en detalle y que necesitan que uno les presente diferentes soluciones para que su negocio sea conocido", explica Obregón.
Propal es una empresa intensiva en capital y sus resultados dependen en gran parte de las oscilaciones de los precios internacionales. Sin embargo, busca elementos diferenciadores. Por ejemplo, "la compañía tiene en Estados Unidos un cliente que demanda este papel porque su materia prima es el bagazo de la caña, que ayuda a la sostenibilidad ambiental. Esto permite obtener una prima sobre el precio de 10%", dice Obregón. "En este momento está haciendo pedidos de 1.000 toneladas al mes y puede subir a 4.000 toneladas"
Además, está explorando otras posibilidades de diferenciación. Un poco más atrás en su cadena de valor, Propal adelanta un proyecto piloto para desarrollar en Colombia cultivos de árboles de rápido crecimiento. En la industria del papel está ocurriendo un veloz cambio tecnológico en el desarrollo de los árboles que constituyen la materia prima. Los productores de papel han sido tradicionalmente los países de estaciones, pero Brasil está desarrollando especies que "pueden estar listas para ser taladas en cuatro años, mientras que cortar un árbol en Escandinavia se puede demorar décadas", afirma Obregón. En una finca en el Magdalena Medio se busca replicar el ciclo de producción de Brasil. Si el plan da resultado, implicaría sembrar unas 80.000 hectáreas de bosque para surtir un molino de unas 480.000 toneladas, lo que representa una inversión cercana a los US$1.300 millones. Este proyecto, que cuenta con la asesoría brasileña, debería estar definido en dos años.
Mepal, por su parte, está en dos negocios: muebles de oficina y manejo de bodegas. Son negocios atados a los ciclos económicos, pues cuando llegan las épocas de crisis, lo último que la gente quiere hacer es remodelar la oficina. Por esta razón, la empresa decidió incursionar en el negocio de muebles para el hogar listos para armar, en un concepto parecido al de la multinacional Ikea.
En el caso de Assenda, que está en el negocio de los call centers y el Business Process Outsourcing (BPO), el objetivo es avanzar hacia servicios de creciente generación de valor. En el negocio de los BPO hay tres etapas: táctica, estratégica y transformacional. En la primera se entrega un proceso operativo; después pasa a una estratégica donde ese tercero redefine y utiliza la tecnología y, finalmente, pasa al negocio transformacional, donde más allá de ahorrar costos el BPO es una fuente de nuevos ingresos para sus clientes.
"La industria de BPO está haciendo una convergencia más sofisticada y competitiva y busca diferenciar destinos que le ofrezcan esas soluciones y no se queden en operaciones básicas. Lo que busca la gente en el mundo es talento", dice Santiago Pinzón, director de la Cámara de BPO de la Andi.
Assenda busca posicionarse en el escenario internacional en el grupo de empresas BPO de alta capacidad de generación de valor. "Con Assenda estamos conectados a las tendencias mundiales y vamos, poco a poco, acumulando conocimiento. Por ejemplo, este año tenemos un presupuesto de $3.000 millones para mandar a parte de nuestra gente a la India para que trabajen, conozcan e identifiquen las tendencias", señala Obregón.
Cargraphics, por su parte, está en uno de los mercados más complejos, el de la impresión. "El objetivo allí es consolidarse en el negocio de impresión con valor agregado", apunta Obregón.
Durante 2010, se consolidará el desarrollo del proyecto de integración de Bico con el Grupo Editorial Norma. La primera ha incursionado en el uso de nuevas herramientas de marketing, entre las que sobresale el uso de páginas web para las marcas propias, donde se obtuvo un importante incremento de 350% entre 2007 y 2009. La segunda está haciendo énfasis en los procesos comerciales y la mejora en eficiencia de los procesos editoriales, como pilares para desarrollar en el futuro inmediato.
El reto corporativo
La transformación ha implicado también un cambio en la definición de la holding corporativo. En el proceso se identificó que los ejecutivos de las empresas de la organización percibían que el corporativo se entrometía demasiado en los detalles de los negocios y no aportaba suficiente en los temas estratégicos y de largo plazo.
El cambio en la función de la holding corporativo es una de las piezas centrales de la estrategia. Antes, el corporativo mezclaba las funciones de definición de estrategia y soporte de servicios a las empresas. Ahora una de las funciones más importantes del corporativo es asegurar que las empresas tendrán el soporte que necesitan para generar las capacidades exigidas por el nuevo modelo. Para ello, la organización ha buscado asesorías de McKinsey en los temas de estrategia y mercadeo, y de Hay Group en el tema de fortalecimiento de recursos humanos, con el fin contar con los recursos de conocimiento necesarios para la nueva etapa. "Nosotros creamos la capacidad para cambiar las prácticas a partir del mejor conocimiento. Vamos a asegurar que la organización asimile las nuevas prácticas", afirma Obregón.
De otro lado, Carvajal ha estado activa en el mercado financiero. A mediados del mes de marzo pasado hizo una emisión de bonos ordinarios por $400.000 millones, con una tasa ponderada de 5,47% efectivo anual. De una oferta inicial de $300.000 millones, recibió demandas de los inversionistas por más de $640.000 millones. Con la emisión, la duración del perfil de la deuda se extendió de 4 años a 6,5 años y la tasa promedio de interés bajó de 8,3% a 6%. "Esto nos ha significado un ahorro de $22.000 millones. Y deja una muy buena lección sobre las ventajas de explorar el mercado de capitales", señala Obregón.
Según los observadores, la estrategia financiera será un buen termómetro para seguir la marcha de la transformación estratégica de Carvajal. Algunos opinan, por ejemplo, que con esta colocación de bonos Carvajal puso la 'cuota inicial' para una colocación de sus acciones en Bolsa. "Creo que estamos haciendo el curso", explica Obregón. "Primero salimos con una emisión de bonos. Nos puede caber otra emisión, pero ya colocándola en el mercado internacional. Es tal vez lo que nos tocaría hacer como una etapa previa a una emisión de acciones. Esta primera emisión de bonos fue para sustituir deuda. La próxima, que podría ser el año entrante, debe ser para comprar compañías, para crecer más allá de lo orgánico".
De acuerdo con Obregón, Carvajal aún tiene espacio para más deuda. "Uno tiene que estar razonablemente endeudado, ir en el filo de la navaja, porque si no las compañías entran en una zona de comfort en la que pueden hacer bobadas", afirma Obregón. "Un nivel de endeudamiento relativamente alto, pero no exagerado, obliga a una compañía a mostrar resultados de crecimiento. Con tasas de interés como las que se están viendo y con negocios en los que tenemos más del 15% de rentabilidad, la lógica indica que debemos optimizar el capital", puntualiza.
¿Para dónde va Carvajal?
La transformación estratégica de la Organización Carvajal plantea hoy todo un caso de cambio estratégico para enfrentar el futuro. El entorno internacional ha sido desfavorable, el cambio tecnológico ha materializado un escenario pesimista y el entorno para los negocios impone una lógica de commodities y reducciones de precios.
Durante 2009 y 2010, la organización ha logrado consolidar eficiencias y sinergias para compensar en el agregado esta suma de eventos desfavorables y espera un crecimiento de 18% en sus ventas. Sin embargo, esto es solo el escenario de corto plazo. En el largo plazo, todo dependerá del desarrollo de soluciones innovadoras, capaces de generar diferenciación y alto valor.
¿Qué vendrá en el futuro? En el fondo, lo que hay aquí es una disyuntiva entre crecer y consolidarse como una organización multinacional, llegando a las escalas de tamaño que pueden tener otros jugadores en ese escenario internacional, o convertirse en el blanco de una adquisición, como ha ocurrido con otras empresas colombianas emblemáticas en el curso de la década anterior.
Quizás lo más interesante en la estrategia que ha adoptado Carvajal es que ha confiado la solución de este dilema a una estrategia de innovación que logre desarrollar cada empresa y cada unidad de negocio. Esta decisión parte de reconocer que las oportunidades de negocios no se definen en los sectores, sino en las empresas. En otras palabras, es cierto que el sector de impresión está amenazado, pero hay empresas en el mundo que han logrado encontrar oportunidades. Por ejemplo, de R.R. Donnelly, en Estados Unidos, ha migrado hacia un modelo de servicios digitales con alta capacidad de respuesta.
En la Organización Carvajal, cada una de las empresas ha recibido el encargo de encontrar nuevas oportunidades y nuevos modelos de negocio. Es una apuesta corporativa sobre la capacidad que tienen los propios responsables de las empresas para encontrar un nuevo futuro para estas organizaciones. Es, también, una apuesta sobre el talento de los ejecutivos colombianos en la construcción del futuro de una de las grandes empresas del país.
Este futuro, sin duda, encierra numerosos interrogantes. ¿Cuáles empresas en la organización lograrán encontrar su modelo de crecimiento y cuáles no? ¿Qué pasará con las que no lo logren? ¿Cómo actuaría la familia Carvajal en ese escenario? Estas son las preguntas que están en la mente de los analistas, los observadores y los tenedores de bonos. La estrategia ha cumplido exitosamente las primeras etapas y ha logrado reconfigurar los estados financieros. En los años que vienen, la organización deberá demostrar su capacidad para encontrar nuevos motores de crecimiento en sus propios negocios. Será una de las historias de negocios más apasionantes en Colombia en esta década.
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Cine de otra dimensión
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| Cine de otra dimensión |
LAS CADENAS DE CINE ESTÁN AL FRENTE DE UNA DE LAS MEJORES OPORTUNIDADES PARA SU EXPANSIÓN. EXISTEN ALREDEDOR DE UNA QUINCENA DE PROYECTOS CUYA INVERSIÓN SERÁ DE UNOS US$40 MILLONES
Publicado en El Comercio el lunes 26 de Julio del 2010
Muchos peruanos no habremos ido a Nueva York pero podemos decir que conocemos algo de Manhattan, la Quinta Avenida y la Estatua de la Libertad, por el cine. Probablemente tampoco jamás aterricemos en Teherán, Praga o mucho menos en una ciudad imaginaria del futuro, pero podemos tener la suerte de ser trasladados a ellas y vivir sus conflictos, divertirnos con sus contradicciones o simplemente intentar entenderlas, todo esto gracias a que en el Perú el cine está cada vez más al alcance de un mayor público.
La constumbre de ir al cine se ha revitalizado en el país, pasando de una situación penosa como la de 1995 y 1996 —donde prácticamente se declaró la muerte de las salas de cine— a una en franco crecimiento. En esos años, las salas registraban apenas 3,4 millones de asistencias, lo que significaba una drástica caída respecto a los casi 15 millones que solían visitar los cines de barrio en 1981.
Esta historia, que ya es parte de la anécdota, fue totalmente superada el año pasado cuando las salas de cine llegaron a captar 17,2 millones de espectadores, lo que evidencia una situación de franca recuperación. Hay muchos aspectos que son obvios en este resultado: mayor número de salas de cine, un precio por entrada que se adecuó a la economía de los peruanos (una de las más bajas de la región) y una oferta cada vez más agresiva de estrenos que han logrado que más público invierta su tiempo y se entregue a la fantasía del séptimo arte.
Pero su crecimiento no queda ahí. Existen muchos elementos para pensar que este negocio seguirá con su derrotero de expansión, veamos por qué.
DIMENSIÓN CONOCIDA
Marlon Manay, gerente general de Andes Films, distribuidora en el Perú de los estudios Disney y Sony, explica que existen factores recientes que han llevado a que el crecimiento del cine sea muy agresivo en los últimos dos años: el principal es el ingreso del cine tridimensional (3D) que dio un nuevo aliento al sector logrando, por ejemplo, una curva de crecimiento de 17% el 2009, paradójicamente en un año de crisis.
El aporte del 3D no quedaría ahí, Álvaro Sedano, gerente comercial de Cineplanet, cree que la magia del 3D aún no ha alcanzado su mayor magnitud, la cual podría ser lograda en los próximos tres años —donde habrá una preeminencia de películas animadas— con la inclusión de géneros como el cine de terror y ciencia ficción, que usarían este soporte.
Esto generaría algunos cuellos de botella en la proyección de película 3D. Este problema incluso se ha detectado este año considerando que varios multicines tuvieron que reducir el tiempo de proyección de algunas películas de cinco a tres semanas para poder incluir más títulos en la cartelera.
En ese sentido, el hecho de que un multicine tenga solo una sala de 3D resulta insuficiente. Manay calcula que por el número de estrenos que se vienen en 3D los multicines tendrán casi la obligación de orientar hasta tres salas para proyectar filmes con esa característica, lo que se traducirá en una mayor inversión.
CINE DIGITAL
Sin embargo, la inversión no solo estará de ese lado. Las exigencias respecto a la proyección de las películas en el mundo están cambiando. Mónica Ubillús, gerenta administrativa de UVK Multicines, indica que están orientando sus esfuerzos también a implementar el cine digital que, a diferencia del actual formato de 35 milímetros, permitiría más estrenos mundiales simultáneos. Según manifiestaUbillús, la inversión en tener una sala digital oscila entre US$150 mil y US$200 mil y solo el 25% de las 257 pantallas de Lima tienen esta tecnología.
Álvaro Sedano estima que convertir una sala digital requiere entre seis y siete veces el capital desembolsado en una de 35 mm. En el caso de Cineplanet han logrado que 19 salas tengan tecnología digital de las 121 que actualmente operan.
INVERSIÓN DE VUELO
Sin embargo, la mayor inversión que están por desplegar estas empresas es en la construcción de multicines. Enbuena parte de los casos, ello está yendo de la mano con la construcción de centros comerciales en Lima pero, en especial, en provincias.
UVK ya ha programado su ingreso a cuatro proyectos de centros comerciales, dos de ellos ubicados en Huacho y Piura (de la mano con el grupo Romero); uno en el Agustino (con Graña y Montero) y uno con Parque Arauco (cuya ubicación exacta aún no ha sido dada a conocer).
La empresa acaba de abrir un establecimiento en San Isidro con una nueva marca: UVK Platino, orientada a un segmento A y B con una propuesta de cine de butacas más amplias y una barra gourmet. Bajo este concepto ya han planificado otros dos proyectos.
A tono con ello, el pasado viernes Cine Planet inauguró un complejo en Santa Clara, el cual es el primero en el cono este de Lima. Sedano adelantó que la cadena concluirá antes que termine el año dos establecimientos, uno de los cuales estaría localizado en La Molina, en un proyecto comercial del grupo Brescia.
En general, se estima que en los próximos dos años se abrirán alrededor de unas quince salas de cine, las cuales requerirían una inversión aproximada de US$40 millones, a ser desembolsados en Lima y en otras ciudades del país.
La cadena Cinemark también está en este caudal de inversiones y cuenta con dos proyectos en los centros comerciales Mall Aventura Plaza: Uno se ejecutará en Arequipa y culminará antes de diciembre de este año; y otro, en Santa Anita (entre la Carretera Central y la Vía de Evitamiento), el cual quedará listo en el 2011. Además, tiene en construcción dos establecimientos en los Open Plaza de Surquillo y Piura.
Mientras, la cadena Cine Star ya confirmó su participación en el proyecto comercial a cargo del grupo Ekimed en Chimbote y se espera que la cadena mexicana Cinépolis —que abrió un multicine de 14 salas en el centro comercial Plaza Norte, en el distrito de Independencia— también busque su expansión.
Ubillús dice que esto ni siquiera será suficiente, pues el techo para el crecimiento es demasiado alto, considera que, mínimo, debería haber un multicine por provincia en el Perú. ¿Cuándo sucederá esto? Si el negocio sigue pintando bien, seguramente muy pronto.
AFECTÓ POCO
¿Y la piratería?
¿Por qué la piratería no está afectando el crecimiento de los cines? Los operadores creen que por una sencilla razón: cada vez se hacen más estrenos mundiales en el Perú. En ese sentido, antes de ver una mala copia de película en DVD pirata el público prefiere ir al cine.
El gerente comercial de Cine Planet, Álvaro Sedano, señala que esta situación mejorará en la medida en que más salas de cine se conviertan al formato digital.
El sociólogo Santiago Alfaro, sostiene que las cadenas deberán tender a apostar por nuevos públicos, como aquellos que gustan del cine indio y coreano, que tienen como única opción para satisfacerse acudir a la piratería.
25 jul 2010
Quieren Dinero
Publicado en El Comercio el 25 de Julio del 2010
EL ORDEN PARA CRECERQuieren dinero
CUANDO SE NECESITA CAPITAL PARA ASUMIR NUEVOS RETOS EN EL NEGOCIO, SERÁ NECESARIO EVALUAR PRIMERO LAS DIFERENTES ÁREAS Y DEFINIR CUÁLES SON LOS PUNTOS QUE FALLAN. CORREGIRLOS SERÁ VITAL PARA PLANTEARSE OBJETIVOS
Si decide que es hora de solicitar un crédito, la entidad financiera elegida se fijará si su negocio tiene muy ordenados sus asuntos contables y tributarios, aunque para muchas empresas cumplir con esto es un costo que no quieren asumir. “En las mypes se contrata este servicio y puede resultar una barrera para las que no tienen capacidad de pago”, dice Miguel Ángel Martín, profesor de la Universidad ESÁN. En este caso, la lógica funciona así en la evaluación del crédito: “si cumple con el Estado también le pagará al banco”.
También es importante que la empresa tenga un récord comprobable en el sistema financiero, que puede ser a través de una cuenta en el banco o quizá con el cobro de sus facturas en la misma entidad. “Aunque mantener una cuenta corriente, por ejemplo, ya significa un costo”. Los bancos se fijarán en el historial de la empresa en las centrales de riesgo si ya solicitó un préstamo antes o giró una letra de cambio y no hubo ningún inconveniente.
¿Pero una entidad financiera puede confiar en una empresa que sí demuestra cumplir con sus obligaciones aunque su propietario tenga, por cuenta personal, problemas financieros? Miguel Ángel Martín dice que muchas pequeñas empresas están constituidas como Sociedad Anónima Cerrada (SAC) y esto al final resulta un problema porque el negocio está muy personificado en el dueño. Para una empresa con un directorio definido es mucho más accesible el trámite de salir a buscar dinero.
El profesor de la Universidad del Pacífico Emilio García Vega dice que, para ordenarse, las empresas deben comenzar por lo que parece más básico: hacer lo que dice su misión y visión. Porque a partir de ambas es que se definen objetivos, plazos y cómo medir resultados. “Antes de salir a buscar financiamiento, las empresas deben conocer los recursos con los que cuentan, saber sus potenciales y limitaciones”, dice.
García propone que si los empresarios ya se dieron cuenta de que hay que poner orden en casa será necesario establecer un cronograma de actividades, para ir corrigiendo los puntos débiles del negocio, que en la mayoría de los casos son los números. “Los bancos van a solicitar siempre un flujo de caja futuro que garantice que el nuevo proyecto será exitoso”, dice. En este paso, separar las ganancias y gastos personales y profesionales es fundamental, ya que muchas veces se financia la operación empresarial con líneas personales que tienen tasas altas y plazos cortos.
Para Miguel Ángel Martín, el gran problema en el financiamiento de empresas es que hay pocas instituciones que oferten créditos. “Solo un 20% de las empresas, las grandes y medianas, obtiene un financiamiento fácil, el resto piensa que el crédito siempre es limitado y costoso”. La dinámica del sector obligó al ingreso de nuevos actores. Como en las mypes había —todavía hay— mucha evasión de impuestos, además de poco orden, las cajas y las edpymes fueron hacia este sector, que los bancos no atendían, y les ofrecieron créditos con menores condiciones. “Se fue haciendo una relación más personalizada con el sectorista. Era una forma de trabajo que le resultaba más complicada de realizar a la banca tradicional. Las cajas y edpymes podían decir no te doy esto, pero sí este otro monto, que de todos modos estaba bien”.
Hoy existen otras alternativas. Invertir Perú es la primera red de inversionistas ángeles, que desde hace año y medio evalúa planes de negocio y facilita que el emprendedor exponga su proyecto a una serie de inversionistas dispuestos a aportar dinero si es que se garantiza rentabilidad. Estos inversionistas son personas con amplia experiencia de negocios y redes de contactos, recursos y buena reputación. Y, por tanto, para convencerlos hace falta un plan de negocios que proyecte solidez en el futuro. “La mayor deficiencia de los planes que recibimos es que no tienen sus finanzas en orden”, dice Gonzalo Villarán coordinador de proyectos de Invertir Perú. “Este es un tema menos frecuente cuando se trata de una empresa que ya está en marcha”. Hasta el momento se han presentado trece planes en cinco reuniones.
Hay diversos puntos que un inversionista debe tomar en cuenta para decidir. Primero, quiénes son los responsables de la empresa; en especial se fijan en los antecedentes del líder (si ya tiene experiencia o ciertos vínculos en el sector) y en las capacidades del equipo (quienes tendrán los puestos claves). Otro aspecto importante es que la empresa cuente con un plan coherente y un resumen ejecutivo que sustente lo principal de la propuesta. Villarán menciona que en el ordenamiento previo y en la redacción del plan, los empresarios han notado lo conveniente de cambiar su cadena de proveedores o de definir mejor su mercado. A diferencia de los bancos, donde en el corto plazo se tiene que pagar mensualmente el crédito, este tipo de inversiones representa una participación en el negocio. “La idea es que el inversionista va recuperando sus recursos cuando el negocio por el que apostó comienza a generar utilidades. Si le va mal a la empresa, pierden ambos”.
EN RESUMEN
Requisitos y recomendaciones para asumir un crédito
1 Una pequeña empresa debe empezar por definir claramente el objetivo buscado o la necesidad a satisfacer con el crédito, por ejemplo, para financiar compras mensuales o invertir en un nuevo local o vehículo comercial. Luego, tendrá una idea realista del monto preciso a financiar. Hay que ser muy cautos al definir este monto, porque no se trata de pedir lo máximo que nos puedan prestar. Muchas veces se acercan entidades financieras con líneas de crédito “preaprobadas”, sobre las cuales hay que preguntarnos primero si las necesitamos íntegramente.
2 Luego de definido el monto a financiar, hay que evaluar diversas alternativas de financiamiento; no solo en base a tasas de interés, período de pago y cargos extras, sino también en cuanto a penalidades por pagos anticipados o niveles de accesibilidad de la entidad —el microempresario no suele tener mucho tiempo libre, por lo que el tener centros de atención muy cerca o facilidades de pago on line será importante en la decisión.
3 Cuando se tenga ya alguna propuesta concreta con las cuotas mensuales, según el monto a financiar, será clave construir un flujo de caja proyectado, considerando ese ingreso extraordinario con los compromisos de pago y todos los ingresos y egresos futuros de la empresa. En caso de que no se cuente con un flujo de caja ordenado, es probable que alguno de los asesores de la entidad financiera pueda ayudar a construirlo. Una vez que se defina este flujo de caja, hay que tener el firme compromiso de respetarlo.
4 También hay que tener los libros contables al día y a la mano, así como una serie de documentos importantes, como el DNI vigente, recibo de servicios, vigencia de poderes actualizada, estados financieros, pagos de impuestos, contratos de alquiler o contratos con clientes claves. En caso de que la empresa sea demasiado informal, se requiere que la entidad financiera pueda comprobar su capacidad de pago, para lo cual será importante mostrar facturas o boletas de venta de algunos insumos o suministros recurrentes en la operatividad del negocio, conseguir entrevistas con aquellos clientes más importantes o estar listos para que algún verificador pueda visitar las instalaciones para comprobar el movimiento comercial de la empresa.
5 Muchas veces, la gran ventaja del financiamiento será que la empresa, si es que honra ordenadamente sus compromisos de pago, tendrá acceso rápido a futuras líneas de crédito y, en muchos casos, este proceso la obligará a ordenarse y a familiarizarse con su flujo de caja.
César Antúnez de Mayolo. Profesor del PAD-Universidad de Piura
EL FLUJO DE CAJA
El flujo de caja es la herramienta clave para analizar una propuesta de negocio. Todas las informaciones relevantes están allí: los ingresos operativos proyectados y los egresos necesarios (inversiones o gastos operativos), el tiempo en que se requerirá financiamiento, el punto de equilibrio y las ganancias que se lograrían desde entonces. Las proyecciones pueden ser diarias, semanales o mensuales, según el consumo o el proceso productivo, aunque es usual que sean períodos anuales.
A PROYECTE SUS INGRESOS. Presente los valores de los que dependen las ventas de su negocio (número de clientes atendidos, volumen y frecuencia de compra, precio). Establezca los estimados de estas variables para los siguientes años, pero ordénelos de acuerdo a lo que, asume, será la cobranza efectiva de las ventas.
B CALCULE ACTIVOS Y GASTOS PREOPERATIVOS. Anote los pagos que tendría que ejecutar por la compra de equipos, local o estudios previos. La mayoría de estos egresos se deben situar en la etapa preoperativa, aunque también pueden incluirse las ampliaciones de su capacidad previsibles. No deje de anotar todo.
C MUESTRE LOS GASTOS OPERATIVOS. A partir del diseño de los procesos productivos, indique todos los gastos en materia prima, servicios y personal calificado que deberá desembolsar para lograr ofrecer su producto en el mercado, según los estimados de venta ya realizados.
D ARME EL FLUJO DE CAJA. Desarrolle fórmulas que le permitan tener cuadros en los que, cambiando las variables claves, se reordenen automáticamente todas las proyecciones. Evalúe la coherencia de los resultados y considere cómo se interconectan todas las variables de su proyecto.
E BUSQUE RESULTADOS ÓPTIMOS. Realice simulaciones cambiando las proyecciones del número de clientes o niveles de ventas, asuma ganancias de productividad e inversiones adicionales. Coloque un valor de rescate por el negocio al final del lapso proyectado, para calcular correctamente la TIR económica y el VAN.
Fuente Original
Nunca subestime a una tienda minorista
Publicado en El Comercio el Sábado 24 de Julio del 2010
JAN-BENEDICT E.M. Y NIRMALYA KUMAR PROFESORES E INVESTIGADORES EMPRESARIALES
Nunca subestime a una tienda minorista
Cuando el CEO de Procter & Gamble visitó la casa matriz europea de esa empresa hace un par de años, Paul Polman, entonces presidente de P&G para Europa, lo llevó a visitar al competidor más peligroso. No era Danone, Nestlé ni Unilever, sino un local de Aldi. Sí, Aldi, una cadena de tiendas minoristas de bajo precio con ventas en el 2008 de US$73.500 millones y que infunde miedo en los corazones de los gerentes de marca en toda Europa.
La devastación y pobreza que caracterizaron a Alemania tras la Segunda Guerra Mundial brindaron el entorno ideal para Aldi, que inventó lo que comúnmente se conoce como tienda de superdescuento (hard-discount). El formato ha sido ampliamente imitado y con mayor éxito por Lidl, también con casa matriz en Alemania.
Otras cadenas europeas de rápido crecimiento incluyen a Plus, Penny, Norma, Netto, Ed y Dia, algunas de las cuales son de grandes minoristas tradicionales como Carrefour, Rewe y Edeka. Estos gigantes se vieron forzados a lanzar o adquirir sus propios formatos de superdescuento la década pasada.
Una tienda de superdescuento es distinta de las tiendas de precios bajos estadounidenses como Wal-Mart y Kmart. Es un local mínimamente decorado que vende un pequeño surtido de comestibles y productos para el hogar. El tamaño de las tiendas de superdescuento corresponde aproximadamente a una décima parte de una de Wal-Mart, con una dotación de personal proporcionalmente más pequeña y suelen ubicarse en sectores de bajos ingresos. Estas tiendas cuentan con una cadena de suministro extremadamente eficiente, debido en gran medida a su enfoque de marcas propias, que les permiten tener operaciones más simples.
Los costos de Aldi agregan 13% o 14% al precio de compra, pero le permite ofrecer productos a precios extraordinariamente bajos. Y la mayoría de las comparaciones internacionales de precios en el nivel de las tiendas minoristas ha designado a Aldi como la ganadora.
En Australia, por ejemplo, un rollo de 60 metros de papel plástico para envolver de marca Goliat, producido por Aldi, se vende a un precio equivalente a US$1,20, en comparación con los US$3,45 de la marca Glad.
Para combatir la pérdida de participación de mercado, los minoristas establecidos se vieron forzados a enfatizar sus marcas propias y desarrollar versiones más baratas. El poderoso Tesco, el cuarto minorista más grande del mundo (con ventas globales por US$109.100 millones), introdujo en el 2008 una marca propia de descuento, Discount Brands at Tesco, y destacó las comparaciones de precios con Aldi en su material promocional.
UNA AMENAZA LATENTE
La mayoría de los gerentes de marca de las empresas de productos envasados para el consumo han sido sorprendidos por el éxito de las tiendas de superdescuento, subestimaron la amenaza a sus ingresos y a su participación de mercado.
Hemos identificado cuatro ideas erróneas sobre las tiendas de superdescuento que causaron que los gerentes de marca las ignoraran hasta que fue demasiado tarde. Estas ideas aún prevalecen en muchas empresas de productos envasados para el consumo, particularmente en aquellas con casa matriz en Estados Unidos.
Idea errónea N° 1: Las tiendas de superdescuento solo tendrán éxito en Europa. Aunque Europa Occidental es la cuna para las tiendas de superdescuento más agresivas del mundo, el resto del planeta, incluido Estados Unidos, no está inmune. Aldi lidera la carga en Estados Unidos, donde tiene más de 1.000 tiendas en 29 estados. En comparación con minoristas establecidos como Kroger, Supervalu y Safeway, Aldi todavía es relativamente modesta; sin embargo, su crecimiento es increíble. Desde el 2000, Aldi USA ha crecido, en promedio, 12,2% cada año. En el 2008 creció 21% y en el 2009, 13,7%. Sin duda podría crecer más rápido, pero tiene una estrategia de construir tiendas nuevas solo en la medida en que se lo permitan sus utilidades. Así no tiene que endeudarse.
Idea errónea N° 2: Las tiendas de superdescuento son para los pobres. Más allá de que el segmento de bajos ingresos constituye una parte significativa del mercado, la relación entre la compra con superdescuento y los ingresos de los compradores es más débil de lo que uno pudiera pensar. En Alemania, por ejemplo, las tiendas de superdescuento poseen 43% del mercado en el cuartil más bajo de los ingresos y 34% en el más alto. Estos consumidores ricos frecuentan las tiendas de superdescuento no porque tengan que hacerlo, sino porque quieren hacerlo.
Idea errónea N° 3: Las tiendas de superdescuento ofrecen una calidad inferior. Las tiendas austeras, los envoltorios sobrios y los nombres de marcas desconocidas hacen que los competidores alberguen la creencia de que los productos de las tiendas de superdescuento no calzan con las apreciadas y respetadas marcas tradicionales que estos venden. Nada puede estar más lejos de la verdad. Las organizaciones de consumidores y las agencias independientes de testeo de productos han demostrado una y otra vez que los productos de las tiendas de superdescuento se sostienen sobre la base de una calidad objetiva. El detergente de ropa de Aldi ha logrado una calificación más alta que las marcas de los tres fabricantes de detergente más grandes de Europa: Henkel, P&G y Unilever. En Estados Unidos, Aldi ofrece una “garantía doble”: “Si, por cualquier razón, usted no está 100% satisfecho con cualquier producto, con gusto lo reemplazaremos por otro. Y además le reembolsaremos su dinero”. Este programa envía el mensaje de que el sobreprecio cobrado por las marcas nacionales establecidas está atado al despilfarro en márketing y en publicidad, más que a la calidad.
Idea errónea N° 4: Los superdescuentos son para las recesiones. Algo de verdad hay en ello. Aunque incluso los consumidores ricos son más sensibles al precio durante las recesiones, existen investigaciones en Europa que demuestran que la realidad es más matizada. Los tiempos difíciles sí atraen a los compradores hacia las tiendas de superdescuento, pero muchos de estos consumidores siguen haciendo allí algunas de sus compras, incluso después de que la situación económica mejora. Entre el 2002 y el 2003, un período económico difícil en Alemania, la participación de mercado combinada de Aldi y Lidl aumentó de 22% a 26%; pero en el período más expansivo, entre el 2004 y el 2007, aumentó hasta 28%.
MARCAS DE CONFIANZA
Muchos fabricantes de marca consideran a las tiendas de superdescuento como enemigos a muerte, en lugar de potenciales canales de distribución. De modo similar, estas últimas suelen percibir a las marcas de fabricante solo como competidores.
Los negocios de superdescuento entienden ahora que un formato enfocado en las marcas propias puede hacerles ganar apenas un poco más de participación de mercado; y en Alemania, donde estas tiendas tienen el 40% del mercado, el límite probablemente ya fue alcanzado.
Algunos consumidores prefieren las marcas de fabricante en muchas categorías, pero también les encantan las tiendas de superdescuento para otras. Un mix acertado de marcas de tienda y de fabricante puede aumentar las ventas para una tienda de superdescuento, pues es sabido que las marcas de fabricante incrementan el tráfico.
Para agrandar su participación de mercado, especialmente Lidl e incluso Aldi, incluyen más marcas de fabricante en sus tiendas; pero deben tener cuidado de no hacer peligrar las eficiencias de costos en sus cadenas de suministro.
Entre el 30% y 35% de las ofertas de Lidl son marcas de fabricante; como resultado, la empresa ha crecido significativamente más rápido que Aldi durante los últimos años.
Entre el 2005 y el 2008, Lidl duplicó su participación en la categoría de todos los detergentes, al introducir dos marcas líderes de multinacionales importantes.
Cuando Lidl dejó de vender la mezcla de puré de patatas marca Maggi de Nestlé, su participación de mercado en la categoría bajó de 12,7% a 11,3%; aunque un tercio de los compradores de Maggi se cambió a la marca de Lidl.
El director ejecutivo de Lidl para Reino Unido explica: “Las marcas propias son el futuro de Lidl, pero creemos que los productos de marcas establecidas complementan nuestra línea. Si un consumidor viene a nuestras tiendas por primera vez, se sentirá más cómodo al ver algunas marcas que conoce. En algún momento los clientes se cambiarán a nuestras marcas propias”.
NUEVOS CLIENTES
Aunque vender a través de las tiendas de superdescuento despierta claramente el temor a la canibalización de las ventas, este problema no es tan serio como se cree.
Nuestra investigación reveló que alrededor del 80% de las ventas de las marcas de fabricante en las tiendas de superdescuento es a clientes que no han comprado esa marca anteriormente. Además, los gerentes de marca pueden tomar medidas proactivas para reducir la canibalización de sus ventas en las tiendas minoristas tradicionales mientras tienen éxito con sus marcas en las tiendas de superdescuento.
Creían que era una empresa cualquiera
A principios de la década de 1990, las tiendas Aldi fueron ridiculizadas por sus competidores minoristas y fabricantes de marcas por ser baratas y por ofrecer productos de muy mala calidad a personas que no tenían el poder adquisitivo para comprar en otra parte. Sin embargo, las ventas, utilidades y participación de mercado de Aldi siguieron creciendo. Hoy Aldi solo es superada por Siemens y BMW entre las marcas corporativas más respetadas de Alemania.
El objetivo de Aldi en Estados Unidos se orienta al segmento de ingresos más bajos. Por ende, no es una sorpresa que Planet Retail, un proveedor global de análisis e investigación de ventas minoristas, proyecte que Aldi crecerá 10% anualmente en Estados Unidos durante los próximos cinco años, más que Kroger, con un crecimiento de 3,7%, Supervalu con 1,9% y Safeway con 2,1%. Los alemanes están en camino hacia EE.UU. y llegarán para quedarse.
Fuente Original
Aseguradas hasta los dientes
Publicado en El Comercio el 25 de Julio del 2010
DOS ASEGURADORAS TIENEN UN PRODUCTO DIRIGIDO A LA PEQUEÑA EMPRESA Y UNA TERCERA ESTÁ TAMBIÉN ANALIZANDO LA POSIBILIDAD DE ENTRAR EN COMPETENCIA
Las empresas de seguros se han dado cuenta de que las pymes también tienen necesidades de asegurar sus negocios, pero que no lo hacen porque ven ese servicio muy alejado de su realidad.
Según un estudio realizado por Rímac Seguros en la mediana, pequeña y microempresa de los sectores comercio, manufactura y servicio de Lima, entre las principales razones por las que las pymes no contratan un seguro figura el aspecto económico. Las cifras revelan que solo el 45% de pymes tendría un seguro contratado y que las empresas del sector servicio son las que menos contratan seguros (solo el 28% de ellas cuentan con uno).
“La necesidad de cubrir riesgos es alta, pero la penetración es baja”, señala José Luis Cordano, gerente de Canales no Tradicionales de Rímac.
Ante ese panorama, Rímac Seguros, en alianza con el BBVA Banco Continental, lanzó hace menos de un mes el seguro multirriesgo negocio dirigido a las pymes. Cordano refiere que con este producto se cubre en un solo paquete la propiedad, las instalaciones y el contenido en general del negocio frente a varios tipos de riesgos (robos, asaltos, incendios, inundaciones, manifestaciones, vandalismo, terrorismo, terremotos, maremotos y otros sucesos.).
“La ventaja es que la cobertura se hace efectiva a la firma de una declaración jurada, es decir, sin una inspección previa, y el pago es un monto fijo mensual (desde S/.48,50)”, explica Cordano. Eso sí, uno de los requisitos es contar con un extintor y cables entubados. No acceden a este seguro fabricantes de textiles y de inflamables.
De acuerdo con Mónica Echecopar, gerenta del segmento empresas y pymes del BBVA, en estas pocas semanas se ha detectado una gran demanda en las regiones fuera de Lima, especialmente del centro oriente del país.
Por otro lado, La Positiva Seguros maneja un producto llamado Pymes Positiva que ha sido bien recibido por las empresas de zonas industriales de San Juan de Lurigancho, Villa El Salvador y Los Olivos. “El pago es anual porque hemos analizado que muchas pymes prefieren no endeudarse, pero también tenemos una modalidad para fraccionar el pago en 6 cuotas seguidas sin intereses”, comenta Emilio Lazo, gerente técnico de La Positiva Seguros.
En el caso de Pacífico Seguros, desde el año pasado vienen estudiando la posibilidad de crear un seguro para pymes. “Hemos comenzado los estudios en Arequipa, Trujillo, Chiclayo y Piura, porque queremos dispersar nuestra concentración de riesgo”, dice Jorge Gómez, gerente de Suscripción de Líneas Atomizadas de Pacífico Seguros. ©
EN PUNTOS
PENETRACIÓN DE SEGUROS. Mientras que en el Perú el ratio de primas netas sobre el PBI es de apenas 1,3%, el promedio latinoamericano es de 2,5%.
PRIMAS. En Pyme Positiva la prima anual va desde S/.210. El crecimiento de contrataciones es de 10% anual, un aumento conservador si su crecimiento general ha sido de 30%.
Fuente Original
DOS ASEGURADORAS TIENEN UN PRODUCTO DIRIGIDO A LA PEQUEÑA EMPRESA Y UNA TERCERA ESTÁ TAMBIÉN ANALIZANDO LA POSIBILIDAD DE ENTRAR EN COMPETENCIA
Las empresas de seguros se han dado cuenta de que las pymes también tienen necesidades de asegurar sus negocios, pero que no lo hacen porque ven ese servicio muy alejado de su realidad.
Según un estudio realizado por Rímac Seguros en la mediana, pequeña y microempresa de los sectores comercio, manufactura y servicio de Lima, entre las principales razones por las que las pymes no contratan un seguro figura el aspecto económico. Las cifras revelan que solo el 45% de pymes tendría un seguro contratado y que las empresas del sector servicio son las que menos contratan seguros (solo el 28% de ellas cuentan con uno).
“La necesidad de cubrir riesgos es alta, pero la penetración es baja”, señala José Luis Cordano, gerente de Canales no Tradicionales de Rímac.
Ante ese panorama, Rímac Seguros, en alianza con el BBVA Banco Continental, lanzó hace menos de un mes el seguro multirriesgo negocio dirigido a las pymes. Cordano refiere que con este producto se cubre en un solo paquete la propiedad, las instalaciones y el contenido en general del negocio frente a varios tipos de riesgos (robos, asaltos, incendios, inundaciones, manifestaciones, vandalismo, terrorismo, terremotos, maremotos y otros sucesos.).
“La ventaja es que la cobertura se hace efectiva a la firma de una declaración jurada, es decir, sin una inspección previa, y el pago es un monto fijo mensual (desde S/.48,50)”, explica Cordano. Eso sí, uno de los requisitos es contar con un extintor y cables entubados. No acceden a este seguro fabricantes de textiles y de inflamables.
De acuerdo con Mónica Echecopar, gerenta del segmento empresas y pymes del BBVA, en estas pocas semanas se ha detectado una gran demanda en las regiones fuera de Lima, especialmente del centro oriente del país.
Por otro lado, La Positiva Seguros maneja un producto llamado Pymes Positiva que ha sido bien recibido por las empresas de zonas industriales de San Juan de Lurigancho, Villa El Salvador y Los Olivos. “El pago es anual porque hemos analizado que muchas pymes prefieren no endeudarse, pero también tenemos una modalidad para fraccionar el pago en 6 cuotas seguidas sin intereses”, comenta Emilio Lazo, gerente técnico de La Positiva Seguros.
En el caso de Pacífico Seguros, desde el año pasado vienen estudiando la posibilidad de crear un seguro para pymes. “Hemos comenzado los estudios en Arequipa, Trujillo, Chiclayo y Piura, porque queremos dispersar nuestra concentración de riesgo”, dice Jorge Gómez, gerente de Suscripción de Líneas Atomizadas de Pacífico Seguros. ©
EN PUNTOS
PENETRACIÓN DE SEGUROS. Mientras que en el Perú el ratio de primas netas sobre el PBI es de apenas 1,3%, el promedio latinoamericano es de 2,5%.
PRIMAS. En Pyme Positiva la prima anual va desde S/.210. El crecimiento de contrataciones es de 10% anual, un aumento conservador si su crecimiento general ha sido de 30%.
Fuente Original
¿Cómo financiar su proyecto?
Publicado en El Comercio el 25 de Julio del 2010
ENTRE LOS DIVERSOS FONDOS DE INVERSIÓN, HAY ALGUNOS QUE FINANCIAN A EMPRESAS EN CRECIMIENTO A CAMBIO DE UNA PARTICIPACIÓN COMO SOCIOS EN EL NEGOCIO. ELLOS BUSCAN UN PROYECTO RENTABLE Y UN GERENTE CON BUENAS IDEAS
Mochi Quiñónez no encontraba un centro de recreación especial para jugar con su hijo de apenas dos años de edad. Por eso, ella misma mandó a implementar un área de juegos, que con el tiempo se volvió popular entre los amigos de su hijo. De este modo nació City Toys, un espacio de diversión para niños de hasta cinco años que comenzó a despegar luego de abrir en Larcomar, con una inversión aproximada de US$70.000. Pronto, más centros comerciales —Plaza Lima Sur y Primavera Park Plaza— le pidieron abrir en sus locales y al ver que la expansión era un hecho, ella y su esposo encontraron una alternativa de financiamiento que calzaba perfecto: un fondo de inversión de capital.
“Apostamos todo por la empresa y cuando el Fondo Capital Semilla NCF nos propuso ser accionista no lo dudamos, porque nuestro objetivo primordial es crecer”, dice Quiñónez, quien ha cedido a NCF el 44% de las acciones de su empresa.
De acuerdo con Mariela Aráoz, gerenta de Fondo Capital Semilla NCF, este, además de dar un financiamiento, se convierte en un socio de la empresa y corre sus mismos riesgos. Este fondo creado en el 2009, no financia para reestructurar deudas sino para desarrollar proyectos de crecimiento de empresas que han probado que su producto o servicio funciona. Este fondo, que se maneja con capitales privados, financia entre S/.150.000 y S/.500.000. Aunque Aráoz prefiere no decir cuánto se le ha otorgado a City Toys, dicho monto servirá para crecer de 4 a 11 locales operativos a fin de año.
EL PERFIL BUSCADO
Cada fondo tiene sus propios objetivos y maneja un perfil de la empresa ideal. Si Capital Semilla NCF busca un perfil de empresa que se haya desarrollado en un segmento nuevo y no tradicional en el mercado, Access Seaf, fondo para el crecimiento empresarial que invierte capital a partir de US$3 millones, busca asociarse a un empresario que tenga una visión de negocio moderna y sea receptivo a los consejos y cambios. Según José García, gerente de Access Seaf, los sectores a los que están abocados son energía, logística, servicios, retail, agroindustria.
Por su lado, Lizardo Miranda, gerente general de AC Capitales SAFI, cuyo fondo de inversión mínima por empresa es de US$5’000.000, busca asociarse con un equipo que tenga experiencia en el sector y que aspire a una rentabilidad en el mercado de más de 20% anual. “Nosotros debemos mostrarle a nuestros inversionistas un retorno superior al mercado”, comenta.
En el caso de Summa Safi, fondo que financia a partir de US$5’000.000, los criterios de selección no dependen del tamaño de la empresa, sino de la capacidad de la gerencia y de las garantías de éxito que brinden. “Nosotros entramos como accionistas preferentes, no siempre tenemos derecho a voto pero cobramos dividendos de las utilidades”, dice Ricardo Chang, oficial de inversión de Summa Safi. Para la evaluación del financiamiento se le pide al empresario información financiera, proyecciones y estudio de mercado, además se tiene un comité de inversiones y vigilancia que realiza las inspecciones.
MIEDO TRADICIONAL
Entre los empresarios que acuden a NCF Safi, Aráoz ha detectado que cuando se les explica que por el financiamiento, el fondo tendrá una participación en la empresa, muchos muestran recelo. Otra inquietud es sobre lo que ocurrirá cuando, a la salida del fondo, este venda sus acciones a un tercero porque “todavía hay ese miedo de que te saquen la vuelta”. Aráoz explica que la asociación a un fondo puede ser muy beneficiosa para la empresa, en tanto este nuevo socio puede ayudar a profesionalizarla (formar un directorio), buscar nuevos mercados y mejorar las áreas de gestión y finanzas, “algo de lo que adolecen muchos”. Miranda añade que el rol del fondo es agregar valor para el desarrollo de nuevos proyectos, la reestructuración de pasivos, la mejora de estrategia de negocio y otros objetivos “Un fondo de inversión va a buscar que la empresa sea agresiva y la acompaña para que encuentre nuevas oportunidades de crecimiento”, dice.
EN PUNTOS
Proceso para acceder a financiamiento (según NCF):
1. PLAN DE INVERSIÓN. La empresa presenta un resumen ejecutivo en un formato estándar que es evaluado por el comité de inversiones.
2. VERIFICACIÓN. Tras investigar la empresa, se encuentran contingencias y se evalúa si estas son subsanables.
3. ACUERDOS. Se decide monto de inversión y participación del fondo. La ganancia del fondo proviene de las utilidades y de la venta de sus acciones al momento de salida del fondo.
4. CONVENIO DE ACCIONISTAS. Se establece la política de dividendos, la salida del socio y la venta de sus acciones después de un lapso acordado. Luego se realiza el desembolso.
Fuente Original
ENTRE LOS DIVERSOS FONDOS DE INVERSIÓN, HAY ALGUNOS QUE FINANCIAN A EMPRESAS EN CRECIMIENTO A CAMBIO DE UNA PARTICIPACIÓN COMO SOCIOS EN EL NEGOCIO. ELLOS BUSCAN UN PROYECTO RENTABLE Y UN GERENTE CON BUENAS IDEAS
Mochi Quiñónez no encontraba un centro de recreación especial para jugar con su hijo de apenas dos años de edad. Por eso, ella misma mandó a implementar un área de juegos, que con el tiempo se volvió popular entre los amigos de su hijo. De este modo nació City Toys, un espacio de diversión para niños de hasta cinco años que comenzó a despegar luego de abrir en Larcomar, con una inversión aproximada de US$70.000. Pronto, más centros comerciales —Plaza Lima Sur y Primavera Park Plaza— le pidieron abrir en sus locales y al ver que la expansión era un hecho, ella y su esposo encontraron una alternativa de financiamiento que calzaba perfecto: un fondo de inversión de capital.
“Apostamos todo por la empresa y cuando el Fondo Capital Semilla NCF nos propuso ser accionista no lo dudamos, porque nuestro objetivo primordial es crecer”, dice Quiñónez, quien ha cedido a NCF el 44% de las acciones de su empresa.
De acuerdo con Mariela Aráoz, gerenta de Fondo Capital Semilla NCF, este, además de dar un financiamiento, se convierte en un socio de la empresa y corre sus mismos riesgos. Este fondo creado en el 2009, no financia para reestructurar deudas sino para desarrollar proyectos de crecimiento de empresas que han probado que su producto o servicio funciona. Este fondo, que se maneja con capitales privados, financia entre S/.150.000 y S/.500.000. Aunque Aráoz prefiere no decir cuánto se le ha otorgado a City Toys, dicho monto servirá para crecer de 4 a 11 locales operativos a fin de año.
EL PERFIL BUSCADO
Cada fondo tiene sus propios objetivos y maneja un perfil de la empresa ideal. Si Capital Semilla NCF busca un perfil de empresa que se haya desarrollado en un segmento nuevo y no tradicional en el mercado, Access Seaf, fondo para el crecimiento empresarial que invierte capital a partir de US$3 millones, busca asociarse a un empresario que tenga una visión de negocio moderna y sea receptivo a los consejos y cambios. Según José García, gerente de Access Seaf, los sectores a los que están abocados son energía, logística, servicios, retail, agroindustria.
Por su lado, Lizardo Miranda, gerente general de AC Capitales SAFI, cuyo fondo de inversión mínima por empresa es de US$5’000.000, busca asociarse con un equipo que tenga experiencia en el sector y que aspire a una rentabilidad en el mercado de más de 20% anual. “Nosotros debemos mostrarle a nuestros inversionistas un retorno superior al mercado”, comenta.
En el caso de Summa Safi, fondo que financia a partir de US$5’000.000, los criterios de selección no dependen del tamaño de la empresa, sino de la capacidad de la gerencia y de las garantías de éxito que brinden. “Nosotros entramos como accionistas preferentes, no siempre tenemos derecho a voto pero cobramos dividendos de las utilidades”, dice Ricardo Chang, oficial de inversión de Summa Safi. Para la evaluación del financiamiento se le pide al empresario información financiera, proyecciones y estudio de mercado, además se tiene un comité de inversiones y vigilancia que realiza las inspecciones.
MIEDO TRADICIONAL
Entre los empresarios que acuden a NCF Safi, Aráoz ha detectado que cuando se les explica que por el financiamiento, el fondo tendrá una participación en la empresa, muchos muestran recelo. Otra inquietud es sobre lo que ocurrirá cuando, a la salida del fondo, este venda sus acciones a un tercero porque “todavía hay ese miedo de que te saquen la vuelta”. Aráoz explica que la asociación a un fondo puede ser muy beneficiosa para la empresa, en tanto este nuevo socio puede ayudar a profesionalizarla (formar un directorio), buscar nuevos mercados y mejorar las áreas de gestión y finanzas, “algo de lo que adolecen muchos”. Miranda añade que el rol del fondo es agregar valor para el desarrollo de nuevos proyectos, la reestructuración de pasivos, la mejora de estrategia de negocio y otros objetivos “Un fondo de inversión va a buscar que la empresa sea agresiva y la acompaña para que encuentre nuevas oportunidades de crecimiento”, dice.
EN PUNTOS
Proceso para acceder a financiamiento (según NCF):
1. PLAN DE INVERSIÓN. La empresa presenta un resumen ejecutivo en un formato estándar que es evaluado por el comité de inversiones.
2. VERIFICACIÓN. Tras investigar la empresa, se encuentran contingencias y se evalúa si estas son subsanables.
3. ACUERDOS. Se decide monto de inversión y participación del fondo. La ganancia del fondo proviene de las utilidades y de la venta de sus acciones al momento de salida del fondo.
4. CONVENIO DE ACCIONISTAS. Se establece la política de dividendos, la salida del socio y la venta de sus acciones después de un lapso acordado. Luego se realiza el desembolso.
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22 jul 2010
La seducción de las ofertas
Publicado en El Comercio el 22 de Julio del 2010
Las compras y la regla de tres
CONSUMO.
LAS TENTADORAS OFERTAS DE LOS SUPERMERCADOS O “RETAIL” NO SIEMPRE REPRESENTAN UN AHORRO PARA EL COMPRADOR. AL FINAL, PUEDE TERMINAR GASTANDO MÁS, CON MÁS DEUDAS Y COMPRANDO PRODUCTOS QUE SE VAN A CONSUMIR EN UNO O DOS MESES
Aunque deba pedir perdón a mis profesores de matemáticas, la regla de tres —que tan fácil me la hicieron entender— no funciona para medir mi consumo doméstico. Como algunos marketeros y otros padres de familia saben, si una bolsa de detergente puede durar una semana, no duran tres semanas tres bolsas compradas al por mayor o en oferta de paga dos y lleva tres. Duran mucho menos.
Pero no solo en mi hogar, sino también en el de algunos de mis compañeros: una bolsa de cinco kilos de arroz puede durar una semana, pero si se compra más, aumenta el consumo. ¿Por qué? Pues, teniendo en casa los productos (crece la oferta), van a aparecer las ganas de consumirlos (aumenta la demanda). En mi casa, por ejemplo, nadie se resiste a un arroz con leche —con bastantes pasas, por favor— o a un queque recién horneado, aunque el arroz, la leche, la harina o los huevos no alcancen para la quincena.
Esta regla de tres del consumo ni siquiera funciona en las oficinas. Según Viviane Laos y Darío Flores, coordinadora y director de la carrera de Márketing del Instituto San Ignacio de Loyola (ISIL), eso ocurre con los materiales de oficina. Si en una dependencia —narran— otorgan una determinada cantidad de papel por semana o por mes, el consumo se adecúa. Pero si aumenta la provisión, no se incrementa proporcionalmente el tiempo en que se consumirá.
NO SE AHORRA MÁS
Según Laos, consumir más cuando la disponibilidad del producto es frecuente. Y ahora es tan fácil tener esa disponibilidad con las ofertas que realizan los supermercados, tiendas por departamento y hasta los mayoristas, que en conjunto tientan al más autodisciplinado de los consumidores.
Sin embargo, para Manuel Saravia, psicólogo del Instituto Guestalt, ese mayor consumo puede ocurrir más en los hogares en los que no hay una planificación tan estricta del consumo: no en los que compran para el día a día.
¿Sin embargo, quién se puede resistir a comprar un paquete de seis latas de leche a casi S/.9, cuando su precio normal bordea los S/.13,50? La única condición es que hay que comprar dos de esos empaques para poder llevar el tercero gratis.
Según Saravia, esas ofertas generan en el individuo una racionalización de que esa es una oportunidad de compra, incluso aunque no necesite ese producto. A eso también apelan las estrategias de las ofertas, agregan los docentes de ISIL.
Para Javier Zúñiga, economista de la Universidad de Lima, el riesgo de esas compras no solo está en el aumento del consumo y del gasto, sino que se compran productos que se van a consumir en uno o dos meses. Por ello, recomienda comprar solo lo que se necesite, ya sea para el día, para la semana o la quincena, según la planificación de cada familia.
POR DEBAJO DEL COSTO
No obstante, muchos de esos productos se venden por debajo del costo. ¿Entonces dónde está la ganancia de las ofertas? “En el tráfico”, responde Laos. A los supermercados les interesa que vaya muchísima gente, porque al visitar la tienda muchas personas, un gran porcentaje hará más compras de otros productos y es en esos en los que se recarga el margen que se ha dejado de percibir con las ofertas: Una con otra, la casa nunca pierde.
Según nuestros especialistas de márketing, otro factor que alienta las ofertas está en las tarjetas de crédito. Sin ellas no funcionan, porque solo las aprovecharían unos pocos. Y esa combinación —ofertas y tarjetas— atrae a los compradores y no solo a los impulsivos, precisa Saravia. Además, advierte Zúñiga, esas compras pueden incrementar la deuda de las tarjetas.
¿CAZADOR CAZADO?
A un primo de mi esposa le encanta hacer sus compras en varios supermercados: le gusta aprovechar las ofertas y lo mejor de cada uno. En uno compra carne, embutidos, frutas y verduras y en otro u otros, el resto.
Según los especialistas en márketing, ello es peligrosísimo: se gasta más tiempo y transporte que el ahorro que podría obtenerse. Y no solo eso: también podrían terminar comprando cosas que no se requieren. Pero Laos asegura conocer amas de casa con presupuesto reducido, que se unen en grupos de dos o de tres para aprovechar esas tentadoras ofertas.
No obstante, les pregunto si con una férrea disciplina se pueden hacer las compras quincenales en tres supermercados para aprovechar en uno las ofertas de abarrotes, en otro las de frutas y verduras y en el tercero de algunas carnes y embutidos. Me responden que es difícil, pero les respondo que sí se puede, que mi esposa y yo lo hacemos cada cierto tiempo y que somos muy disciplinados y no nos dejamos llevar por ofertas de productos que no consumimos. Se lo digo con firmeza, aunque recuerdo que en mi refrigeradora quedan cuatro latas de cerveza del paquete que compré de oferta cuando empezó el Mundial de Sudáfrica 2010.
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Las compras y la regla de tres
CONSUMO.
LAS TENTADORAS OFERTAS DE LOS SUPERMERCADOS O “RETAIL” NO SIEMPRE REPRESENTAN UN AHORRO PARA EL COMPRADOR. AL FINAL, PUEDE TERMINAR GASTANDO MÁS, CON MÁS DEUDAS Y COMPRANDO PRODUCTOS QUE SE VAN A CONSUMIR EN UNO O DOS MESES
Aunque deba pedir perdón a mis profesores de matemáticas, la regla de tres —que tan fácil me la hicieron entender— no funciona para medir mi consumo doméstico. Como algunos marketeros y otros padres de familia saben, si una bolsa de detergente puede durar una semana, no duran tres semanas tres bolsas compradas al por mayor o en oferta de paga dos y lleva tres. Duran mucho menos.
Pero no solo en mi hogar, sino también en el de algunos de mis compañeros: una bolsa de cinco kilos de arroz puede durar una semana, pero si se compra más, aumenta el consumo. ¿Por qué? Pues, teniendo en casa los productos (crece la oferta), van a aparecer las ganas de consumirlos (aumenta la demanda). En mi casa, por ejemplo, nadie se resiste a un arroz con leche —con bastantes pasas, por favor— o a un queque recién horneado, aunque el arroz, la leche, la harina o los huevos no alcancen para la quincena.
Esta regla de tres del consumo ni siquiera funciona en las oficinas. Según Viviane Laos y Darío Flores, coordinadora y director de la carrera de Márketing del Instituto San Ignacio de Loyola (ISIL), eso ocurre con los materiales de oficina. Si en una dependencia —narran— otorgan una determinada cantidad de papel por semana o por mes, el consumo se adecúa. Pero si aumenta la provisión, no se incrementa proporcionalmente el tiempo en que se consumirá.
NO SE AHORRA MÁS
Según Laos, consumir más cuando la disponibilidad del producto es frecuente. Y ahora es tan fácil tener esa disponibilidad con las ofertas que realizan los supermercados, tiendas por departamento y hasta los mayoristas, que en conjunto tientan al más autodisciplinado de los consumidores.
Sin embargo, para Manuel Saravia, psicólogo del Instituto Guestalt, ese mayor consumo puede ocurrir más en los hogares en los que no hay una planificación tan estricta del consumo: no en los que compran para el día a día.
¿Sin embargo, quién se puede resistir a comprar un paquete de seis latas de leche a casi S/.9, cuando su precio normal bordea los S/.13,50? La única condición es que hay que comprar dos de esos empaques para poder llevar el tercero gratis.
Según Saravia, esas ofertas generan en el individuo una racionalización de que esa es una oportunidad de compra, incluso aunque no necesite ese producto. A eso también apelan las estrategias de las ofertas, agregan los docentes de ISIL.
Para Javier Zúñiga, economista de la Universidad de Lima, el riesgo de esas compras no solo está en el aumento del consumo y del gasto, sino que se compran productos que se van a consumir en uno o dos meses. Por ello, recomienda comprar solo lo que se necesite, ya sea para el día, para la semana o la quincena, según la planificación de cada familia.
POR DEBAJO DEL COSTO
No obstante, muchos de esos productos se venden por debajo del costo. ¿Entonces dónde está la ganancia de las ofertas? “En el tráfico”, responde Laos. A los supermercados les interesa que vaya muchísima gente, porque al visitar la tienda muchas personas, un gran porcentaje hará más compras de otros productos y es en esos en los que se recarga el margen que se ha dejado de percibir con las ofertas: Una con otra, la casa nunca pierde.
Según nuestros especialistas de márketing, otro factor que alienta las ofertas está en las tarjetas de crédito. Sin ellas no funcionan, porque solo las aprovecharían unos pocos. Y esa combinación —ofertas y tarjetas— atrae a los compradores y no solo a los impulsivos, precisa Saravia. Además, advierte Zúñiga, esas compras pueden incrementar la deuda de las tarjetas.
¿CAZADOR CAZADO?
A un primo de mi esposa le encanta hacer sus compras en varios supermercados: le gusta aprovechar las ofertas y lo mejor de cada uno. En uno compra carne, embutidos, frutas y verduras y en otro u otros, el resto.
Según los especialistas en márketing, ello es peligrosísimo: se gasta más tiempo y transporte que el ahorro que podría obtenerse. Y no solo eso: también podrían terminar comprando cosas que no se requieren. Pero Laos asegura conocer amas de casa con presupuesto reducido, que se unen en grupos de dos o de tres para aprovechar esas tentadoras ofertas.
No obstante, les pregunto si con una férrea disciplina se pueden hacer las compras quincenales en tres supermercados para aprovechar en uno las ofertas de abarrotes, en otro las de frutas y verduras y en el tercero de algunas carnes y embutidos. Me responden que es difícil, pero les respondo que sí se puede, que mi esposa y yo lo hacemos cada cierto tiempo y que somos muy disciplinados y no nos dejamos llevar por ofertas de productos que no consumimos. Se lo digo con firmeza, aunque recuerdo que en mi refrigeradora quedan cuatro latas de cerveza del paquete que compré de oferta cuando empezó el Mundial de Sudáfrica 2010.
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21 jul 2010
Empresarios se convierten en blogueros
Publicado en Perú21 el 21 jul 2010
Empresarios se convierten en blogueros
Personajes del sector privado, como Pedro Pablo Kuczynski, Roque Benavides, Efraín Wong, Jaime Quijandría, Cecilia Blume y Percy Vigil, forman parte del equipo de blogueros de la comunidad web 'Conexión ESAN’ (www.esan.edu.pe/conexion/).
Estos líderes de opinión analizarán diversas temáticas empresariales y podrán interactuar con los cibernautas sobre asuntos de actualidad, según su especialidad.
También contará con la participación de los profesores de ESAN.
Leer en internet
Empresarios se convierten en blogueros
Personajes del sector privado, como Pedro Pablo Kuczynski, Roque Benavides, Efraín Wong, Jaime Quijandría, Cecilia Blume y Percy Vigil, forman parte del equipo de blogueros de la comunidad web 'Conexión ESAN’ (www.esan.edu.pe/conexion/).
Estos líderes de opinión analizarán diversas temáticas empresariales y podrán interactuar con los cibernautas sobre asuntos de actualidad, según su especialidad.
También contará con la participación de los profesores de ESAN.
Leer en internet
20 jul 2010
El peruano confía más en comercio en línea
Publicado en El Comercio el Lunes 19 de Julio del 2010
NEGOCIOS :: SEGÚN MERCADOLIBRE.COM
El peruano confía más en comercio en línea
“En el Perú hay una situación muy interesante. Sus usuarios son de los más avanzados de la región, en el sentido de las transacciones que hace. Eso lo vemos en los productos que se compran y venden”, así lo aseguró Nicolás Berman, director corporativo de Márketing de Mercadolibre.com
Aunque la empresa no maneja oficialmente las cifras del Perú, Berman indicó que el tercer y cuarto producto más comprado por los peruanos en su plataforma son la ropa femenina y masculina, respectivamente, detrás de los celulares y sus accesorios.
“Cuando el usuario compra cosas más del día a día es una señal que está evolucionando en su comportamiento hacia el comercio en línea”, agregó.
Mercadolibre.com tiene 27,5 millones de visitantes únicos al mes en América Latina. Durante el 2009 el volumen de transacciones fue de US$2.750 millones.
Jonas Brothers tocarán en el estadio Monumental
Publicado en El Comercio el Lunes 19 de Julio del 2010
JONAS BROTHERS. Confirmaron lugar
Tocarán en el estadio Monumental
EL TRÍO DE HERMANOS CONFIRMÓ QUE ACTUARÁ EN EL COLOSO DE ATE A TRAVÉS DE SU CUENTA DE MY SPACE. VOLVERÁN A LIMA EN OCTUBRE CON DEMI LOVATO COMO INVITADA ESPECIAL
El trío de hermanos conocido como los Jonas Brothers confirmó, a través de su cuenta en My Space, que el concierto que brindará en Lima el próximo 30 de octubre se realizará en el estadio Monumental de Ate.
Durante la gira Jonas Brothers Live in Concert, que incluye fechas en Colombia, Chile, Argentina y Brasil, los ídolos juveniles tendrán como invitada especial a Demi Lovato, otra de las estrellas de Disney. Asimismo, Kevin, Nick y Joe tendrán en el escenario al elenco de “Camp Rock 2: The Final Jam”, su más reciente producción cinematográfica. Sin duda, todo un espectáculo para los más jóvenes.
Aunque aún no se han confirmado ni el precio ni la fecha en que se empezarán a vender los boletos, el My Space del grupo enlaza directamente con la página web de Tu Entrada.
Durante la gira Jonas Brothers Live in Concert, que incluye fechas en Colombia, Chile, Argentina y Brasil, los ídolos juveniles tendrán como invitada especial a Demi Lovato, otra de las estrellas de Disney. Asimismo, Kevin, Nick y Joe tendrán en el escenario al elenco de “Camp Rock 2: The Final Jam”, su más reciente producción cinematográfica. Sin duda, todo un espectáculo para los más jóvenes.
Aunque aún no se han confirmado ni el precio ni la fecha en que se empezarán a vender los boletos, el My Space del grupo enlaza directamente con la página web de Tu Entrada.
DEMI CALIENTA MOTORES
A manera de ensayo para esta gira mundial, Demi Lovato actuó el fin de semana en Glendale, California. El show fue gratuito y sirvió para ver la sensualidad de la estrella de Disney Channel y las posibilidades de su banda con miras a su próxima visita sudamericana.
La estrella de Camp Rock interpretó algunos de sus más conocidos sencillos y desató la euforia de sus “fans”. La cantante se mostró emocionada con el show, según expresó en tempranas horas del sábado en su Twitter. “Estoy emocionada por el día de hoy. ¡Buenos días!””, escribió.
En tanto, la cantante usó la red social para aclarar que no está saliendo con el rockero Travis Clark. “Travis Clark y yo no estamos saliendo. ¿De dónde salieron esos rumores? Es decir ¿Cómo es que la gente sale con este tipo de cosas?”, puso en su cuenta de Twitter.
La estrella de Camp Rock interpretó algunos de sus más conocidos sencillos y desató la euforia de sus “fans”. La cantante se mostró emocionada con el show, según expresó en tempranas horas del sábado en su Twitter. “Estoy emocionada por el día de hoy. ¡Buenos días!””, escribió.
En tanto, la cantante usó la red social para aclarar que no está saliendo con el rockero Travis Clark. “Travis Clark y yo no estamos saliendo. ¿De dónde salieron esos rumores? Es decir ¿Cómo es que la gente sale con este tipo de cosas?”, puso en su cuenta de Twitter.
19 jul 2010
Serie “AL FONDO HAY SITIO” llego a los 300 cápitulos
Publicado en El Comercio el 19 de Julio del 2010
EFRAÍN AGUILAR. Productor de TV
"Esperamos llegar a más de mil capítulos"
A POCOS DÍAS DE CUMPLIR 300 EPISODIOS AL AIRE, EL REALIZADOR DE LA SERIE “AL FONDO HAY SITIO” DICE ESTAR ORGULLOSO DE LA ALTA SINTONÍA ALCANZADA DESDE EL ESTRENO. HOY, ADEMÁS, SE VERÁN LAS IMÁGENES DE DOÑA NELLY (IRMA MAURY) EN CHICLAYO
En vísperas de que la serie “Al fondo hay sitio” cumpla 300 capítulos al aire con un promedio de ráting superior a los 34 puntos, el productor Efraín Aguilar muestra su gran satisfacción por los buenos resultados y adelanta que el próximo año buscará recrear más escenas de la ficción en el interior del país.
“Ya agotamos el presupuesto para viajar de este año, pero para el otro vamos a proponer descentralizar las grabaciones. Me parece, además, que la sintonía de la serie es mucho mayor en provincia que en Lima”, dice Aguilar, quien orgulloso destaca que “Al fondo hay sitio” solo fue superado en el primer lugar por la final del Mundial Sudáfrica 2010.
Este buen momento anima al productor a proyectar una larga vida para la serie, la cual en 11 días emitirá su episodio número 300. “Esperamos llegar a celebrar más de mil capítulos al aire”, apunta el popular “Betito”.
En cuanto al elenco, el director confirmó que por ahora se prescindirá de María Eugenia, rol interpretado por Anita Martínez, quien ha anunciado que en poco tiempo retornaría a Chile para cumplir otros compromisos.
“Su personaje era episódico, volverá cuando se lo necesite. Ella está contenta porque se han elevado sus bonos, tiene propuestas para otras series”, añadió Aguilar, quien junto con el elenco de la producción se alista para realizar una temporada de circo desde el 23 de julio en la explanada del cuartel San Martín (cuadra 14 de la Av. del Ejército).
DOÑA NELLY, EL REGRESO
Luego de varios días de ausencia, la popular doña Nelly (Irma Maury) volverá a aparecer en la serie “Al fondo hay sitio”. El escenario elegido para este esperado retorno fue Chiclayo, ciudad donde la matriarca de los Gonzales se encontrará con su esposo Gilberto (Gustavo Bueno).
La voluptuosa Vanessa (Amparo Brambilla) también cumplirá un rol importante en este momento de la historia, en que su hermana Nelly parece no estar convencida de perdonar al padre de sus hijos.
“Supongo que en algún momento se volverán a enamorar, pero todavía estamos separados”, adelantó Maury sobre su personaje, quien cree que Gilberto le ha sido infiel.
En otro momento, la experimentada actriz contó que no grabó por dos semanas en la ficción debido a problemas personales.
“Estuvimos grabando tres días con Irma y Amparo en Chiclayo. Nos encontramos con un público muy cariñoso, la pasamos muy bien. Además, tuvimos tiempo para poder conocer algunos lugares como el Museo de Sitio del Señor de Sipán”, cuenta Bueno sobre las escenas que se empezarán a emitir hoy, a las 8 p.m., por América TV.
La voluptuosa Vanessa (Amparo Brambilla) también cumplirá un rol importante en este momento de la historia, en que su hermana Nelly parece no estar convencida de perdonar al padre de sus hijos.
“Supongo que en algún momento se volverán a enamorar, pero todavía estamos separados”, adelantó Maury sobre su personaje, quien cree que Gilberto le ha sido infiel.
En otro momento, la experimentada actriz contó que no grabó por dos semanas en la ficción debido a problemas personales.
“Estuvimos grabando tres días con Irma y Amparo en Chiclayo. Nos encontramos con un público muy cariñoso, la pasamos muy bien. Además, tuvimos tiempo para poder conocer algunos lugares como el Museo de Sitio del Señor de Sipán”, cuenta Bueno sobre las escenas que se empezarán a emitir hoy, a las 8 p.m., por América TV.
18 jul 2010
Los puntos del consumo
Públicado en El Comercio el domingo 18 de Julio del 2010
BASTA SALIR A LAS CALLES PARA DARSE CUENTA CÓMO EL PANORAMA ESTÁ CAMBIANDO: CADA VEZ HAY MÁS CENTROS COMERCIALES Y CON ELLOS LLEGA UNA ALTERNATIVA PARA OFRECER PRODUCTOS Y SERVICIOS. ¿CÓMO APROVECHAR ESOS ESPACIOS Y CUÁNDO SER PRECAVIDOS?
Los ojos de Jorge García siempre estuvieron puestos en los centros comerciales. Desde el 2007, cuando abrió una tienda de carteras en el distrito de Jesús María —su primer negocio—, él sabía que en un futuro sus clientes estarían en esos lugares y que no le quedaría otra alternativa que ingresar a ese mercado. Así, conforme sus ganancias iban creciendo y su producto se iba perfeccionando, comenzó con el plan de expansión: postuló a dos centros comerciales, pero en ambos lugares los operadores le dijeron que no. O no había espacio o no cumplía los requerimientos.
“Yo estaba buscando como loco la manera de entrar a los centros comerciales”, confiesa García, quien hoy tiene un local de su marca (Vogue) en el Real Plaza Centro Cívico y que dentro de poco abrirá una nueva tienda en otro centro comercial, esta vez en un espacio dos veces más grande y junto a marcas de mucho más prestigio. Luego de algunos años de insistencia y el respaldo de su marca, por fin cumplió su meta, pero quiere más: “En el futuro creo que los centros comerciales tendrán más preponderancia en cuanto a lugares de compra”, dice García.
EL INGRESO
En el mercado peruano —donde actualmente se ejecutan 20 proyectos de centros comerciales— las pequeñas y medianas empresas están buscando cada vez más lugares con gran confluencia para ofertar sus productos. Daniel Duharte, gerente de Márketing del Mall Aventura Plaza, ensaya una explicación para este fenómeno: “El Perú, al estar tan atrasado en cuanto a la llegada de centros comerciales [20 años en comparación con otros países de Latinoamérica], muchas tiendas que se desarrollaron no tenían un lugar donde poner sus negocios y por eso llegaron a los centros comerciales. Dieron un salto”. Y aunque por el momento muchos operadores tienen cubierta su ocupabilidad, la proyección de que en cinco años podría haber 100 centros comerciales en el país (de acuerdo a la Asociación de Centros Comerciales del Perú) hace crecer el interés.
“Estar dentro de un centro comercial significa estar en un lugar seguro, con mucho tráfico de personas y con una garantía de venta, dice Pedro Sevilla, gerente comercial del Real Plaza. Además está el tema de la imagen, el posicionamiento y la expansión hacia una nueva zona geográfica por atender”. De eso se benefició Elmer Mathews, gerente general de la marca de ropa femenina D’Luxe, durante los diez años que tuvo éxito en el sector “retail”.
“Estar dentro de un centro comercial significa estar en un lugar seguro, con mucho tráfico de personas y con una garantía de venta, dice Pedro Sevilla, gerente comercial del Real Plaza. Además está el tema de la imagen, el posicionamiento y la expansión hacia una nueva zona geográfica por atender”. De eso se benefició Elmer Mathews, gerente general de la marca de ropa femenina D’Luxe, durante los diez años que tuvo éxito en el sector “retail”.
EL MOMENTO JUSTO
En un inicio, durante la década del 90, D’Luxe era una empresa que vendía ropa en varios locales del Jirón de la Unión, en el Centro de Lima. Los productos se vendían tan bien que en 1999 —luego de varias pruebas en diversos puntos de la capital— Mathews abrió un local en el Jockey Plaza. “Allí me fue excelente, facturaba entre US$4.000 y US$5.000 al día”, recuerda Mathews, quien para el 2009 tuvo que retirarse de ese lugar al que en tiempo pasado denominaba como su “mina de oro”.
Hoy D’Luxe tiene locales en el Plaza Lima Norte, Plaza San Miguel y el Centro Comercial Caminos del Inca. Y aunque por lo menos en dos de esos lugares las ganancias son buenas, Mathews ha decidido dejarlos. “Mi conclusión de más de diez años de lucha en los centros comerciales es que sirven para posicionar el negocio y que se deben aprovechar en el momento preciso, pero se debe salir en el momento indicado”, dice Mathews.
Hoy D’Luxe tiene locales en el Plaza Lima Norte, Plaza San Miguel y el Centro Comercial Caminos del Inca. Y aunque por lo menos en dos de esos lugares las ganancias son buenas, Mathews ha decidido dejarlos. “Mi conclusión de más de diez años de lucha en los centros comerciales es que sirven para posicionar el negocio y que se deben aprovechar en el momento preciso, pero se debe salir en el momento indicado”, dice Mathews.
¿QUÉ SIGUE?
Es lógico: no todos los negocios funcionan en un centro comercial; solo el empresario define si es el camino correcto. “Lo primero que deberían tener en claro es qué es lo que quieren hacer y qué quieren conseguir, explica Sevilla. También deben tener clara su línea de negocio desde el comienzo y también un plan de mediano plazo”.
De otro lado, Percy Vigil, gerente general de Megaplaza, recomienda hacer un estudio previo sobre el comportamiento del público y sus expectativas de compra. Solo un análisis riguroso del mercado al que se quiere entrar puede prever el éxito, de lo contrario el futuro del negocio será como lanzar una moneda al aire. “Las marcas deben buscar la expansión, tener presencia en todo el mercado que les interesa”, dice Vigil
Mientras García, de Vogue, sabe que sus consumidores están en centros comerciales y quiere ganar terreno en esos espacios, Mathews, de D’Luxe ha fortalecido su “atelier” de San Isidro y planea incursionar en negocios inmobiliarios. A pesar de que se dirigen al mismo público (mujeres), sus objetivos son distintos y su público comienza a estar en lugares diferentes.
De otro lado, Percy Vigil, gerente general de Megaplaza, recomienda hacer un estudio previo sobre el comportamiento del público y sus expectativas de compra. Solo un análisis riguroso del mercado al que se quiere entrar puede prever el éxito, de lo contrario el futuro del negocio será como lanzar una moneda al aire. “Las marcas deben buscar la expansión, tener presencia en todo el mercado que les interesa”, dice Vigil
Mientras García, de Vogue, sabe que sus consumidores están en centros comerciales y quiere ganar terreno en esos espacios, Mathews, de D’Luxe ha fortalecido su “atelier” de San Isidro y planea incursionar en negocios inmobiliarios. A pesar de que se dirigen al mismo público (mujeres), sus objetivos son distintos y su público comienza a estar en lugares diferentes.
TRAS LA DECISIÓN
Cuando las pymes entran a un centro comercial tienen que manejar de otra manera sus negocios, desde la forma como se surten los stocks hasta el servicio que imparten.
Pero hay dos temas muy importantes que saltan a los ojos de los consumidores: la calidad visual y la formalización. “Con el ingreso a los centros comerciales se tiene que desarrollar una marca propia y subir un escalón en cuanto a imagen y formalidad”, afirma Duharte.
“Esto no es un tema de abrir un local, poner un letrero y mercadería adentro. La época de la escasez de productos ya pasó en el Perú, donde el que tenía mercadería vendía”, dice con contundencia Vigil.
La lógica de un centro comercial tiene que ver con la estandarización: todos los locales abren y cierran a la misma hora. Todos se benefician de las potencialidades del centro comercial (forman parte de él) y componen una oferta para todas las necesidades del público. Todos deben mantener una correcta calidad visual, tanto de sus productos como de sus vitrinas, y todos están comprometidos a dar un buen servicio.
“Este no es un negocio de arrendamiento, sino un negocio donde ofrecemos espacios para empresa sólidas que ofrezcan lo que el mercado pide”, dice Vigil. Que quede claro: una tienda en la calle es vista por un grupo de peatones; pero una tienda en un centro comercial es observada por un grupo de consumidores. Depende de cada empresario la forma como atrae a cada tipo de cliente a su local y, luego, la forma cómo le realiza la venta.
Pero hay dos temas muy importantes que saltan a los ojos de los consumidores: la calidad visual y la formalización. “Con el ingreso a los centros comerciales se tiene que desarrollar una marca propia y subir un escalón en cuanto a imagen y formalidad”, afirma Duharte.
“Esto no es un tema de abrir un local, poner un letrero y mercadería adentro. La época de la escasez de productos ya pasó en el Perú, donde el que tenía mercadería vendía”, dice con contundencia Vigil.
La lógica de un centro comercial tiene que ver con la estandarización: todos los locales abren y cierran a la misma hora. Todos se benefician de las potencialidades del centro comercial (forman parte de él) y componen una oferta para todas las necesidades del público. Todos deben mantener una correcta calidad visual, tanto de sus productos como de sus vitrinas, y todos están comprometidos a dar un buen servicio.
“Este no es un negocio de arrendamiento, sino un negocio donde ofrecemos espacios para empresa sólidas que ofrezcan lo que el mercado pide”, dice Vigil. Que quede claro: una tienda en la calle es vista por un grupo de peatones; pero una tienda en un centro comercial es observada por un grupo de consumidores. Depende de cada empresario la forma como atrae a cada tipo de cliente a su local y, luego, la forma cómo le realiza la venta.
LAS CLAVES
BIEN SURTIDO
Los centros comerciales buscan tener un mix de ventas. Por eso, tienen un tope en número de tiendas para cada rubro (calzado, ropa, entretenimiento, comida y otros productos).
ARMAR EL LOCAL
García invirtió US$10.000 en la infraestructura de su local del Real Plaza. Mathews gastó US$70.000 en dos locales de Plaza Norte (D’Luxe y Lúdica).
PARA INGRESAR
Los arrendamientos van en función al tiempo del contrato, al lugar donde está el local, al área, a la historia financiera de la empresa y a la temporada.
CAPACITACIÓN
Real Plaza da seminarios a sus locatarios (arrendadores locales), Megaplaza supervisa el armado de las vitrinas y Mall Aventura Plaza da charlas sobre el servicio.
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