Colombia: Carvajal se reinventa

Carvajal se reinventa

Publicado en Dinero.com el 26/07/2010


Ricardo Obregón lidera el proceso de transformación de la multinacional colombiana para enfrentar los cambios de sus negocios tradicionales de impresión y papel y aprovechar las oportunidades que brindan otros sectores, como la tercerización. El reto es buscar mayor diferenciación.




Si alguien pregunta por la posibilidad de renovar las grandes empresas de América Latina para enfrentar las exigencias del Siglo XXI, valdría la pena sugerirle que mire el caso de la Organización Carvajal. Este grupo empresarial colombiano está hoy en el vértice de unas tendencias de cambio económico, tecnológico y de modelo de negocios que representan el reto más grande que ha tenido que enfrentar en su historia. En los próximos años se jugará el futuro mismo de la organización y se definirá si una de las organizaciones más tradicionales y emblemáticas del país logra proyectarse hacia el nuevo escenario, o si se marchitará gradualmente. Todo dependerá del éxito que tengan los cambios que la organización está poniendo en marcha hoy.

Hay retos por todas partes. El crecimiento reciente ha sido desfavorable en la mayoría de los negocios. Las empresas que están en el corazón del grupo se dedican a la impresión y al papel, actividades que han sido sacudidas por el cambio tecnológico. Los consumidores se están desplazando a los medios digitales, hay abundante capacidad instalada y el negocio se convierte rápidamente en un commodity donde la competencia es definida por el precio. Por lo demás, las empresas de Carvajal, que son grandes en Colombia, resultan pequeñas en comparación con los jugadores internacionales. Si la organización no encuentra formas de acelerar su crecimiento, podría convertirse en el blanco para una adquisición.

Por otro lado, Carvajal tiene grandes fortalezas que la destacan en el ámbito internacional. Es una de las empresas colombianas con mayor tradición de internacionalización, al punto que en los años 90, cuando muchos miraban a los mercados internacionales con temor, Carvajal ya actuaba en más de diez países. También es uno de los conglomerados familiares que reconoció la necesidad de adoptar una estructura moderna de gobierno corporativo, en la cual los miembros de la familia deben someterse a competir con el talento externo si quieren trabajar en las empresas. Tiene un portafolio diversificado y está avanzando hacia la transformación de los diferentes negocios.

Desde el año 2009, tras la llegada de Ricardo Obregón a la presidencia de la organización, Carvajal ha emprendido un proceso de replanteamiento estratégico. Bajo la gestión de Obregón, y por mandato de la junta directiva, la Organización Carvajal ha construido una carta de navegación con dos objetivos centrales: focalizar la estrategia y crecer rentablemente.

La tarea, que se ha venido realizando de manera metódica, ha cumplido tres grandes etapas. Primero, la organización revisó el estado de los negocios, buscando ajustar eficiencias en el diseño. Segundo, examinó el portafolio para decidir en cuáles negocios se queda. Tercero, realizó un ejercicio de planeación estratégica para definir los nuevos objetivos de cada empresa y la forma como los llevará a cabo, comprometiéndose con un proceso de innovación, tanto en los productos y servicios como en los modelos de negocios, para encontrar y explotar fuentes de crecimiento hacia adelante. La cuarta fase viene ahora y corresponde a la ejecución de los nuevos modelos generadores de valor. De esta forma, en los años que vienen se verán los resultados de la transformación estratégica y se definirá el futuro de las empresas.

El estado del Grupo

Los años recientes no han sido fáciles para la Organización Carvajal. La transformación tecnológica, la crisis económica internacional y la desaceleración de los mercados han sido grandes obstáculos para el crecimiento. La revaluación del peso colombiano también ha golpeado la rentabilidad, en un modelo internacionalizado donde casi la mitad de los ingresos se dan en dólares, mientras una proporción mayor de los costos se define en pesos.

Cuando se comparan los años 2007 y 2009, los ingresos de la Organización Carvajal se mantuvieron, casi inalterados, en cerca de $3 billones cada año. En realidad, en la mitad de ese periodo hubo una caída, pues en 2008 se registraron pérdidas netas por cerca de $80.000 millones. Así, 2009 fue realmente un año de recuperación, con utilidades que bordearon los $12.000 millones, producto en gran parte de una mayor eficiencia operativa. De hecho, se realizaron inversiones en activos fijos por $118.000 millones, concentradas en la modernización de plantas para mejorar la capacidad productiva.

Hoy, el panorama es, en general, positivo. Se espera un crecimiento en ventas y Ebitda cercano a 18% este año. Ello, a pesar de que las ventas a Venezuela, mercado en el cual la organización solía facturar cerca de US$100 millones en ventas anuales, cayeron en cerca de 70%. Los buenos resultados en ingresos para 2009 y lo esperado para 2010 demuestran que se ha tenido éxito al reemplazar el mercado venezolano.

Pero al mirar las empresas del grupo, se puede apreciar que los resultados de algunas de ellas todavía están afectadas. Publicar se mantuvo el año pasado en cerca de $340.000 millones en ingresos, donde el negocio impreso pesa el 70%. Propal pasó de $300.000 millones en 2008, a $256.000 millones en 2009, debido a la caída del precio internacional del papel, que bajó de US$1.190 por tonelada a un poco más de US$1.000 (los precios se han recuperado en la actualidad). Otras empresas como Grupo Norma, Cargraphics y Mepal registraron tendencias similares en términos de la caída de ingresos, mientras Carpak mantuvo sus ingresos estables.

En este contexto, la primera tarea fue revisar el estado de los negocios y definir en cuáles se queda la Organización Carvajal. Se llegó así a una lista de siete negocios estratégicos: empaques (con Carpak), papel (Propal y Propandina), muebles (Mepal), soluciones de impresión (Cargraphics), administración de contenido y suministros escolares (Grupo Norma), soluciones de publicidad e información (Publicar) y BPO (Assenda y Carvajal Servicios) (ver ilustración superior). La lista no arroja sorpresas frente a lo que se venía haciendo. Sin embargo, el proceso es dinámico y, dependiendo de los resultados, "en cualquier momento podemos volver al comienzo y revisar las decisiones iniciales", afirma Ricardo Obregón.

Se realizaron ajustes para lograr eficiencias y sinergias. Una de las primeras medidas fue la fusión de Bico (productora de cuadernos y útiles escolares) y Norma (libros y textos), para conformar el Grupo Norma. "Norma estaba en 14 países en Latinoamérica y Bico en 8, cada uno con su propia operación" dice Obregón. "Cuando se tienen negocios que por economías de escala son pequeños, al juntarlos se genera mucha productividad. Además, encontramos que la marca Norma, ya sea como texto de colegio, cuaderno o libro, es la misma, y existe la capacidad de consolidar los tres productos".

En empaques, Carvajal trató de vender la empresa Plegacol, que tenía con Cartón de Colombia. Al no cristalizarse ningún negocio, decidió cambiar su decisión, adquirir la participación que tenía Cartón de Colombia e integrar Plegacol a Flexa.

Por su parte, dos unidades de negocios que estaban en Assenda -impresión bajo demanda y mercadeo relacional- pasaron a Cargraphics. Además, antes de que finalice el año debe darse la fusión de Assenda y Carvajal Servicios (back office que le presta servicios a Carvajal).

Carvajal adelanta procesos de desinversión en otras áreas. Según Obregón, la organización está saliendo de negocios de suministros y medios de pago y también se venderá la empresa Musicar, que vende música de ambientación.

El siguiente paso fue validar las estrategias y focos de las compañías y la construcción de los planes estratégicos. De esta manera, se definieron 49 ejes estratégicos y 384 líneas de acción enfocadas en áreas de innovación, rentabilización, gestión del recurso humano y comercialización. "Así, 11 ejes apuntaban a la necesidad de mejorar el modelo de negocio, otros 11 a optimizar procesos, ocho ejes a adecuar la estructura alineada a la estrategia (lo concerniente al recurso humano -ver recuadro-) y 19 ejes apuntaron al conocimiento del mercado y de los clientes, siendo este tema tal vez la gran debilidad de Carvajal", señala Obregón.

Buscar la innovación

Ahora viene una búsqueda de diferenciación a través de la innovación, para migrar hacia escenarios de mayor rentabilidad. Esto no será sencillo, si se tiene en cuenta que varios de los negocios de la organización están sujetos a fuertes presiones de competencia y estandarización de la oferta sectorial, donde la competencia por precio ocupa un lugar cada vez más importante.

"Es necesario buscar la diferenciación de los negocios", dice Obregón. "Es vital la innovación en todos los aspectos, desde nuevos procesos y desarrollos de productos y servicios, hasta la transformación de los modelos de negocios". Se creó una vicepresidencia de innovación, a cargo de Manuel José Carvajal, para integrar los procesos de innovación dentro de las capacidades básicas.

Publicar está cada vez más lejos de su definición original como empresa productora de directorios telefónicos y se va a dedicar a soluciones de publicidad e información. "Vamos a volvernos como una agencia de medios. Cuando uno tiene un cliente, le puede ofrecer diversas formas de llegar a sus consumidores: a través de un directorio impreso, de internet o de celular. Pero, si además quiere, le podemos hacer publicidad en Google o en otros buscadores. Por otra parte, es una empresa de soluciones de información, porque tenemos una base de datos muy robusta, son unos 400.000 clientes que conocemos en detalle y que necesitan que uno les presente diferentes soluciones para que su negocio sea conocido", explica Obregón.

Propal es una empresa intensiva en capital y sus resultados dependen en gran parte de las oscilaciones de los precios internacionales. Sin embargo, busca elementos diferenciadores. Por ejemplo, "la compañía tiene en Estados Unidos un cliente que demanda este papel porque su materia prima es el bagazo de la caña, que ayuda a la sostenibilidad ambiental. Esto permite obtener una prima sobre el precio de 10%", dice Obregón. "En este momento está haciendo pedidos de 1.000 toneladas al mes y puede subir a 4.000 toneladas"

Además, está explorando otras posibilidades de diferenciación. Un poco más atrás en su cadena de valor, Propal adelanta un proyecto piloto para desarrollar en Colombia cultivos de árboles de rápido crecimiento. En la industria del papel está ocurriendo un veloz cambio tecnológico en el desarrollo de los árboles que constituyen la materia prima. Los productores de papel han sido tradicionalmente los países de estaciones, pero Brasil está desarrollando especies que "pueden estar listas para ser taladas en cuatro años, mientras que cortar un árbol en Escandinavia se puede demorar décadas", afirma Obregón. En una finca en el Magdalena Medio se busca replicar el ciclo de producción de Brasil. Si el plan da resultado, implicaría sembrar unas 80.000 hectáreas de bosque para surtir un molino de unas 480.000 toneladas, lo que representa una inversión cercana a los US$1.300 millones. Este proyecto, que cuenta con la asesoría brasileña, debería estar definido en dos años.

Mepal, por su parte, está en dos negocios: muebles de oficina y manejo de bodegas. Son negocios atados a los ciclos económicos, pues cuando llegan las épocas de crisis, lo último que la gente quiere hacer es remodelar la oficina. Por esta razón, la empresa decidió incursionar en el negocio de muebles para el hogar listos para armar, en un concepto parecido al de la multinacional Ikea.

En el caso de Assenda, que está en el negocio de los call centers y el Business Process Outsourcing (BPO), el objetivo es avanzar hacia servicios de creciente generación de valor. En el negocio de los BPO hay tres etapas: táctica, estratégica y transformacional. En la primera se entrega un proceso operativo; después pasa a una estratégica donde ese tercero redefine y utiliza la tecnología y, finalmente, pasa al negocio transformacional, donde más allá de ahorrar costos el BPO es una fuente de nuevos ingresos para sus clientes.

"La industria de BPO está haciendo una convergencia más sofisticada y competitiva y busca diferenciar destinos que le ofrezcan esas soluciones y no se queden en operaciones básicas. Lo que busca la gente en el mundo es talento", dice Santiago Pinzón, director de la Cámara de BPO de la Andi.

Assenda busca posicionarse en el escenario internacional en el grupo de empresas BPO de alta capacidad de generación de valor. "Con Assenda estamos conectados a las tendencias mundiales y vamos, poco a poco, acumulando conocimiento. Por ejemplo, este año tenemos un presupuesto de $3.000 millones para mandar a parte de nuestra gente a la India para que trabajen, conozcan e identifiquen las tendencias", señala Obregón.

Cargraphics, por su parte, está en uno de los mercados más complejos, el de la impresión. "El objetivo allí es consolidarse en el negocio de impresión con valor agregado", apunta Obregón.

Durante 2010, se consolidará el desarrollo del proyecto de integración de Bico con el Grupo Editorial Norma. La primera ha incursionado en el uso de nuevas herramientas de marketing, entre las que sobresale el uso de páginas web para las marcas propias, donde se obtuvo un importante incremento de 350% entre 2007 y 2009. La segunda está haciendo énfasis en los procesos comerciales y la mejora en eficiencia de los procesos editoriales, como pilares para desarrollar en el futuro inmediato.

El reto corporativo

La transformación ha implicado también un cambio en la definición de la holding corporativo. En el proceso se identificó que los ejecutivos de las empresas de la organización percibían que el corporativo se entrometía demasiado en los detalles de los negocios y no aportaba suficiente en los temas estratégicos y de largo plazo.

El cambio en la función de la holding corporativo es una de las piezas centrales de la estrategia. Antes, el corporativo mezclaba las funciones de definición de estrategia y soporte de servicios a las empresas. Ahora una de las funciones más importantes del corporativo es asegurar que las empresas tendrán el soporte que necesitan para generar las capacidades exigidas por el nuevo modelo. Para ello, la organización ha buscado asesorías de McKinsey en los temas de estrategia y mercadeo, y de Hay Group en el tema de fortalecimiento de recursos humanos, con el fin contar con los recursos de conocimiento necesarios para la nueva etapa. "Nosotros creamos la capacidad para cambiar las prácticas a partir del mejor conocimiento. Vamos a asegurar que la organización asimile las nuevas prácticas", afirma Obregón.

De otro lado, Carvajal ha estado activa en el mercado financiero. A mediados del mes de marzo pasado hizo una emisión de bonos ordinarios por $400.000 millones, con una tasa ponderada de 5,47% efectivo anual. De una oferta inicial de $300.000 millones, recibió demandas de los inversionistas por más de $640.000 millones. Con la emisión, la duración del perfil de la deuda se extendió de 4 años a 6,5 años y la tasa promedio de interés bajó de 8,3% a 6%. "Esto nos ha significado un ahorro de $22.000 millones. Y deja una muy buena lección sobre las ventajas de explorar el mercado de capitales", señala Obregón.

Según los observadores, la estrategia financiera será un buen termómetro para seguir la marcha de la transformación estratégica de Carvajal. Algunos opinan, por ejemplo, que con esta colocación de bonos Carvajal puso la 'cuota inicial' para una colocación de sus acciones en Bolsa. "Creo que estamos haciendo el curso", explica Obregón. "Primero salimos con una emisión de bonos. Nos puede caber otra emisión, pero ya colocándola en el mercado internacional. Es tal vez lo que nos tocaría hacer como una etapa previa a una emisión de acciones. Esta primera emisión de bonos fue para sustituir deuda. La próxima, que podría ser el año entrante, debe ser para comprar compañías, para crecer más allá de lo orgánico".

De acuerdo con Obregón, Carvajal aún tiene espacio para más deuda. "Uno tiene que estar razonablemente endeudado, ir en el filo de la navaja, porque si no las compañías entran en una zona de comfort en la que pueden hacer bobadas", afirma Obregón. "Un nivel de endeudamiento relativamente alto, pero no exagerado, obliga a una compañía a mostrar resultados de crecimiento. Con tasas de interés como las que se están viendo y con negocios en los que tenemos más del 15% de rentabilidad, la lógica indica que debemos optimizar el capital", puntualiza.

¿Para dónde va Carvajal?

La transformación estratégica de la Organización Carvajal plantea hoy todo un caso de cambio estratégico para enfrentar el futuro. El entorno internacional ha sido desfavorable, el cambio tecnológico ha materializado un escenario pesimista y el entorno para los negocios impone una lógica de commodities y reducciones de precios.

Durante 2009 y 2010, la organización ha logrado consolidar eficiencias y sinergias para compensar en el agregado esta suma de eventos desfavorables y espera un crecimiento de 18% en sus ventas. Sin embargo, esto es solo el escenario de corto plazo. En el largo plazo, todo dependerá del desarrollo de soluciones innovadoras, capaces de generar diferenciación y alto valor.

¿Qué vendrá en el futuro? En el fondo, lo que hay aquí es una disyuntiva entre crecer y consolidarse como una organización multinacional, llegando a las escalas de tamaño que pueden tener otros jugadores en ese escenario internacional, o convertirse en el blanco de una adquisición, como ha ocurrido con otras empresas colombianas emblemáticas en el curso de la década anterior.

Quizás lo más interesante en la estrategia que ha adoptado Carvajal es que ha confiado la solución de este dilema a una estrategia de innovación que logre desarrollar cada empresa y cada unidad de negocio. Esta decisión parte de reconocer que las oportunidades de negocios no se definen en los sectores, sino en las empresas. En otras palabras, es cierto que el sector de impresión está amenazado, pero hay empresas en el mundo que han logrado encontrar oportunidades. Por ejemplo, de R.R. Donnelly, en Estados Unidos, ha migrado hacia un modelo de servicios digitales con alta capacidad de respuesta.

En la Organización Carvajal, cada una de las empresas ha recibido el encargo de encontrar nuevas oportunidades y nuevos modelos de negocio. Es una apuesta corporativa sobre la capacidad que tienen los propios responsables de las empresas para encontrar un nuevo futuro para estas organizaciones. Es, también, una apuesta sobre el talento de los ejecutivos colombianos en la construcción del futuro de una de las grandes empresas del país.

Este futuro, sin duda, encierra numerosos interrogantes. ¿Cuáles empresas en la organización lograrán encontrar su modelo de crecimiento y cuáles no? ¿Qué pasará con las que no lo logren? ¿Cómo actuaría la familia Carvajal en ese escenario? Estas son las preguntas que están en la mente de los analistas, los observadores y los tenedores de bonos. La estrategia ha cumplido exitosamente las primeras etapas y ha logrado reconfigurar los estados financieros. En los años que vienen, la organización deberá demostrar su capacidad para encontrar nuevos motores de crecimiento en sus propios negocios. Será una de las historias de negocios más apasionantes en Colombia en esta década.

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