Publicado en El Comercio el 28 Julio 2010
Sepa cuándo dar pelea en una empresa
Cuando Dick Fuld tomó las riendas de Lehman Brothers, en 1994, heredó una cultura conflictiva. Los operadores y banqueros de inversión no compartían sus ideas y competían entre sí por los clientes, y sus intereses personales casi siempre se imponían por sobre los de la empresa. Según Fuld: “Lehman Brothers en sus inicios era un gran ejemplo de cómo no hay que hacer las cosas. Todo se trataba de “mí”. Mi trabajo, mi gente. Páguenme a mí”.
Pero a mediados de la década del 90, el sector de servicios financieros adoptó el modelo de ventas integradas, que no se ajustaba a ese manifiesto desdén hacia el trabajo en equipo. Fuld determinó que las principales prioridades de la firma serían la unidad y la colaboración, a las que vinculó con incentivos para que la gente les pusiera atención.
Cuando colapsó, en el 2008, Lehman reportaba tener una de las culturas más fuertes en cuanto a trabajo en equipo y lealtad en Wall Street. El esfuerzo por eliminar la discordia en la firma fue contraproducente. El consejo de administración y el equipo de gestión en Lehman se volvieron demasiado proclives a buscar consensos, y tan leales que se contentaban con implementar las decisiones, incluso cuando sabían que no eran las correctas. Entre el 2007 y el 2008, ya existían indicios de que la firma se dirigía hacia una crisis, pero las personas que se habían percatado de su existencia temían señalar el enorme problema que nadie quería reconocer. Nadie quería perturbar la paz.
El problema es que un lugar de trabajo tranquilo y armonioso puede tener efectos muy negativos para los negocios, según la consultora eePulse. La complacencia, de hecho, es el principal factor que predice el mal desempeño de una empresa. ¿Cuál es el segundo? Un ambiente en el que los empleados están sobrepasados, abrumados.
En el primer caso, los empleados no quieren poner problemas. En el segundo, el nivel de satisfacción es bajo y la cantidad de peleas disfuncionales es alta. En ambas situaciones, la baja energía y el temor a las peleas internas frenan cualquier acción destinada a enfrentar una crisis inminente.
La mayoría de los expertos en liderazgo afirman que la mejor forma de gestionar el cambio es a través del alineamiento, pero nosotros creemos que para las iniciativas de innovación o cambio a gran escala, una dosis adecuada de disenso es igual de importante. Dentro de un rango aceptable de competencia y tensión, el desacuerdo energiza el cerebro de un individuo, estimula una mayor cantidad de rutas neurológicas y compromete más centros de creatividad. En resumen, más de las cosas que hacen que las personas sean únicas, innovadoras y apasionadas están ahí presentes para ser aprovechadas.
AMBIENTE ESTRESANTE
Muchas empresas exitosas son conocidas por sus ambientes laborales estresantes. Microsoft, en sus inicios, tenía una de las culturas corporativas más conflictivas, tensas y aceleradas en Estados Unidos. Era bien sabido que Bill Gates y Steve Ballmer les gritaban a las personas. Sysco, la distribuidora de alimentos inusitadamente exitosa y construida a base de adquirir y consolidar, despide a los gerentes regionales que no cumplen con las metas de productividad anual. Goldman Sachs y McKinsey, ambas empresas líderes en sus mercados, son lugares de trabajo notoriamente competitivos y agresivos. No serían los lugares donde usted iría si estuviera buscando el respeto y la deferencia hacia todas las opiniones.
El alineamiento es importante, pero su propósito no es el acuerdo armonioso. Es sostener la capacidad de la organización para luchar por lo que realmente importa y de unir a todos una vez que la pelea se ha resuelto.
¿QUÉ PELEAS ARMAR?
No todos los tipos de conflicto promueven un ambiente corporativo exitoso. Todos hemos conocido organizaciones que están envenenadas por la politiquería, hemos visto cómo personas racionales se han esforzado en extremo por sabotear a colegas o vengarse de algún otro empleado que las ofendieron de alguna forma y hemos visto a personas honestas jugar sucio porque creen que esa es la única manera de terminar algo.
Estas peleas solo pueden ser destructivas. El conflicto es saludable solo cuando las energías de las personas apuntan hacia la dirección correcta y son canalizadas de manera productiva.
No todos los temas merecen dar una pelea. Hemos identificado tres principios que lo ayudarán a escoger las batallas correctas:
Que sea algo sustancial. Antes de comenzar una pelea, asegúrese de que las apuestas sean lo suficientemente altas para incentivar a los empleados. Pelee solo por asuntos que tienen el potencial de cambiar el juego. Aunque sean reacias al conflicto, la mayoría de las personas están dispuestas a pelear por lo que realmente creen. Una pelea es sustancial si construye un valor duradero, resulta en una mejora visible y sustentable, y enfrenta un desafío complejo para el cual no existen respuestas fáciles.
Enfóquese en el futuro. Olvídese del pasado y de las peleas por el poder que ya son historia y no se preocupe de buscar culpables. Los líderes de organizaciones potentes dedican gran parte de su energía a mirar hacia adelante y no por el espejo retrovisor.
Pero eso es más fácil de decir que de hacer. Los equipos de altos ejecutivos alrededor del mundo normalmente emplean 85% de su tiempo en las peleas equivocadas: evalúan cifras pasadas, intentan comprender en qué se equivocaron o analizan lo que hicieron bien y asignan culpas o reconocimientos; pero dedican muy poco tiempo a discutir sobre el futuro. Malgastan energía, poder cerebral y recursos que podrían invertir en los retornos del futuro. Si los líderes de negocios pudieran desviar las discusiones de tal forma que las personas pasaran por lo menos la mitad de su tiempo hablando acerca del futuro, las compañías mejorarían increíblemente su desempeño.
El error más común que cometen los líderes es empezar con la queja sobre el pasado: “No alcanzamos las cifras este trimestre”, para seguir con el plan para el presente: “Entonces, vamos a recortar los costos para lograr nuestros márgenes”; sin tener un contexto claro sobre un futuro que valga la pena.
Este tipo de enfoque a menudo hace que el desempeño caiga en una espiral descendente y mortal. Una pelea moderada entre los ejecutivos sobre los resultados de corto plazo está bien, pero mientras esté en el contexto de una planificación mayor para el éxito a largo plazo.
Una buena pelea que mire hacia el futuro debería contener tres cualidades. Hablar acerca de lo que es posible y desplazar el debate desde lo que pasó a lo que podría pasar. Ser atrayente y ayudar a las personas a enfocarse en beneficios que sean reales y alcanzables, y por los cuales estén dispuestos a asumir las controversias y costos asociados. Además, debe involucrar cierto grado de incertidumbre, porque cuando hay certeza, no existe la necesidad de pelear.
Persiga una causa noble. Haga que su pelea sea acerca de cómo mejorar la vida de los clientes, por ejemplo, o cambiar el mundo para que sea un lugar mejor. La pelea correcta conecta a las personas con un sentido de propósito que va más allá de sus intereses personales y estimula profundamente su imaginación y sus habilidades colectivas. Una buena pelea no trata solo de dinero y utilidades.
DISCUSIÓN CONSTANTE
La armonía tiene un atractivo tremendo, pero los buenos líderes plantean preguntas complicadas acerca de cómo la organización puede desempeñarse mejor, y los grandes líderes siempre pelean por las cosas en que creen. Dar la pelea correcta es una disciplina, no un evento aislado. Cuando termina una pelea, los mejores líderes ya están buscando la próxima. Eso no quiere decir que el lugar de trabajo deba estar sometido a constantes turbulencias; los grandes líderes también saben cuándo las personas necesitan un descanso. Pero siempre están buscando formas de empujar a las personas hacia su punto ideal de energía, sin someterlas a una tensión insoportable.
Tome las discusiones como competencias deportivas
A continuación encontrará tres principios que lo pueden orientar a la hora de decidir una batalla:
1) Tómelo como una competencia deportiva no como una guerra. Aunque las peleas de negocios son duras y pueden volverse sucias, los buenos líderes se posicionan como árbitros que aseguran que las cosas no se descontrolen. Las peleas deben tener reglas. Los contendientes deberían estar razonablemente parejos. Y el líder debe definir los parámetros para que todas las personas involucradas sepan cómo participar y qué hacer para ganar.
Un ejemplo clásico es el proceso que llevó a cabo Jack Welch, el ex CEO de General Electric (GE), para identificar a su sucesor. Cada uno de los tres finalistas para la posición —Robert Nardelli, James McNerney y Jeffrey Immelt— tenía méritos impresionantes. Entonces, Welch lanzó una competencia entre los tres, en la que cada uno lideraría una iniciativa que abarcara a toda la empresa, que administre al mismo tiempo los negocios de GE y capacite a su propio reemplazante. Welch declaró que no se aceptaría la politiquería sucia. Inevitablemente, se generó tensión, desde los altos ejecutivos hacia abajo, pero fue una pelea transparente y limpia.
¿Fue una pelea justa? Quizás no fue percibida de esa manera por los contendientes, cada uno de los cuales tenía distintas fortalezas y debilidades. Y solo uno de ellos, Immelt, saldría ganando. ¿Fue un buen uso de los recursos de la empresa? Definitivamente sí.
2) Establezca una estructura formal, pero trabaje informalmente. La mayoría de los empleados puede describir la organización formal de su compañía; quién le reporta a quién. Pero a menudo son sus procesos informales —conversaciones de pasillo, favores personales y relaciones más allá de los límites oficiales— los que logran las metas que la estructura formal no puede lograr.
3) Convierta el dolor en ganancia. En todas las peleas hay ganadores y perdedores. No todas las ideas son buenas y no todas las estrategias funcionan. Tener que comunicar los resultados a los perdedores puede ser complicado y dañar ciertas relaciones. Los buenos líderes encuentran formas de convertir cualquier noticia decepcionante en una ocasión para el desarrollo personal.
Ver fuente original
No hay comentarios:
Publicar un comentario